Vertriebsteams waren zun\u00e4chst skeptisch gegen\u00fcber CRM. Finanzabteilungen waren dagegen skeptisch gegen\u00fcber ERP. Beide Ver\u00e4nderungen waren damals kostspielig und umstritten, heute stellt sich jedoch niemand die Frage, ob sie \u00fcberhaupt erforderlich sind. Sie sind einfach Teil der Funktionsweise eines Unternehmens.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die Preisgestaltung hat diese Reise noch nicht hinter sich. In den meisten Einzelhandelsunternehmen befinden sich Preisentscheidungen weiterhin in Tabellenkalkulationen. Diese Tabellenkalkulationen werden oft von einer oder zwei Personen erstellt und gepflegt, und die Logik hinter den Zahlen wird nur selten anderswo dokumentiert. In der Praxis wird nur ein kleiner Teil des Katalogs regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft. Der Rest bleibt unbehandelt, bis ein Margenproblem die Diskussion zwingt. Wenn eine \u00c4nderung erforderlich ist, dauert es Tage oder Wochen, bis Ma\u00dfnahmen ergriffen werden. Der Prozess h\u00e4lt zusammen, bis sich etwas \u00e4ndert und pl\u00f6tzlich nicht mehr.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die Frage, die dies f\u00fcr die F\u00fchrung stellt, geht nicht wirklich um Software. Sie ist grundlegender als das: Hat der Wettbewerb bereits weitergedriftet, w\u00e4hrend Ihr Unternehmen seine aktuelle Preisstrategie weiterhin als ausreichend anseht?<\/span><\/p>\n\n\n\n F\u00fcr viele Einzelh\u00e4ndler lautet die ehrliche Antwort: Ja. Der Unterschied zwischen der Art und Weise, wie sie ihre Preise festlegen, und der Art und Weise, wie es ihre konkurrierenden Unternehmen tun, besteht bereits. Er ist weder dramatisch noch abrupt. Er entwickelt sich langsam und stumm, aber er w\u00e4chst dennoch.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die meisten Unternehmen f\u00fchren eine Version des Preisfeldr\u00fcckens, die nur oberfl\u00e4chlich diskutiert wird. Dabei geht es um Tools, Prozesse und ob der derzeitige Ansatz offensichtliche Probleme verursacht. Die tiefer gehende Diskussion, die nur noch wenige Unternehmen f\u00fchren, dreht sich um etwas \u00c4hnliches: Was die fehlende geeignete Preisfunktion gerade jetzt kostet und wie viel das Unternehmen jede Woche dadurch noch an Kosten verliert.<\/span><\/p>\n\n\n\n Wenn die Preisgestaltung eher als periodische administrative Aufgabe als als aktive kommerzielle Funktion durchgef\u00fchrt wird, sind die Kosten diffus, aber real. Ein K\u00e4ufer erh\u00e4lt von einem Lieferanten eine Kostenerh\u00f6hung und verbringt eine Woche damit, manuell die Margen neu zu berechnen, bevor eine Entscheidung getroffen werden kann. Ein Category Manager sieht eine Werbeaktion eines Wettbewerbers live und erh\u00f6ht sie bei der n\u00e4chsten Messeveranstaltung, statt innerhalb weniger Stunden zu reagieren. Ein Merchandiser wei\u00df, dass ein Produkt langsam verkauft wird, aber wartet auf den n\u00e4chsten \u00dcberpr\u00fcfungsworkflow, anstatt sofort zu handeln. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen nicht in Echtzeit sehen, ob die Margen im gesamten Sortiment gehalten werden, sondern nur, dass die Linien \u00fcberpr\u00fcft wurden, die jemand diese Woche zuf\u00e4llig \u00fcberpr\u00fcft hat.<\/span><\/p>\n\n\n\n Niemand von diesen Situationen f\u00fchlt sich wie eine Krise an. Jeder einzelne ist wie eine normale Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit. Aber die kumulierte Kosten eines Unternehmens, das bei der Preisgestaltung langsam vorankommt, sind eine Margenverluste, die allm\u00e4hlich abnehmen, Chancen, die sich verschlie\u00dfen, bevor sie genutzt werden, und ein Katalog, in dem die meisten Produkte tats\u00e4chlich auf Autopilot berechnet werden.<\/span><\/p>\n\n\n\n Unternehmen, die diesen Schritt gegangen sind, sind es nicht, weil sie bessere Analysten eingestellt oder h\u00e4rter gearbeitet haben. Der Unterschied liegt in der Infrastruktur, die hinter den Entscheidungen steht. Systeme, die kontinuierlich Marktdaten einholen, die Preislogik des Unternehmens konsequent auf alle Produkte und alle Kan\u00e4le anwenden und den richtigen Personen klar machen, welche Entscheidung getroffen werden muss und wann.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die wirtschaftlichen Auswirkungen dieser Umstellung sind messbar. Die Kunden von Quicklizard berichten \u00fcber eine durchschnittliche Gewinnsteigerung von 6 Prozent im ersten Jahr und bis zu 10 Prozent Umsatzsteigerungen im Laufe der Zeit. Dies ist das Ergebnis der Automatisierung der manuellen Datenanalyse, der Eliminierung von Prozessverz\u00f6gerungen und der Durchf\u00fchrung von Preisentscheidungen auf eine reproduzierbare und transparente Weise.<\/span><\/p>\n\n\n\n Es ist leicht zu verstehen, warum Unternehmen ihren aktuellen Preismodell weiterhin nutzen. Die Prozesse sind vertraut. Das Team wei\u00df, wie sie arbeiten. Die Risiken eines Umstiegs wirken konkret und leicht vorstellbar. Die Risiken einer Fortsetzung der bisherigen Praxis sind viel schwerer zu erkennen.<\/span><\/p>\n\n\n\n Sie kommen nicht als ein einziges Ereignis an. Sie sammeln sich langsam im Hintergrund an und wenn sie sichtbar werden, sind sie normalerweise schon eine Weile in Arbeit.<\/span><\/p>\n\n\n\n Im Einzelhandel werden Preisentscheidungen in der Regel dezentral getroffen. Ein Merchandiser ist f\u00fcr Damenbekleidung zust\u00e4ndig, ein K\u00e4ufer f\u00fcr Schuhe. Jeder trifft diese Preisentscheidungen anhand seiner eigenen Erfahrungen und Fachwissen in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden \u2013 jede Woche. Das ist keine Schwachstelle des Systems. So funktioniert der Einzelhandel. Aber das bedeutet, dass wenn Preisentscheidungen das Gesch\u00e4ft Geld kosten, es wirklich schwer zu erkennen ist, wo, wann und warum diese Kosten entstanden sind. Die Verluste werden auf Dutzende einzelne Entscheidungen verteilt, von denen keiner allein als Krise zu betrachten ist.<\/span><\/p>\n\n\n\n Sie zeigen sich in Form von Margen, die allm\u00e4hlich abnehmen, w\u00e4hrend die Kosten schneller zunehmen, als die Preisbewertungen sie einholen k\u00f6nnen. Sie zeigen sich in Form von Rabatten, die zu sp\u00e4t auftreten, weil niemand fr\u00fchzeitig ein klares Signal hatte, um handeln zu k\u00f6nnen. Sie zeigen sich in Form von Inkonsequenz innerhalb der Kategorien, bei der ein K\u00e4ufer mit Zuversicht Margen verhandelt und ein anderer defensiv Rabatte anbietet \u2013 nicht aufgrund unterschiedlicher Marktlage, sondern aufgrund unterschiedlicher Informations- und Vertrauensniveaus.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die Frage, auf die die meisten F\u00fchrungsteams nicht gen\u00fcgend Zeit verwenden, ist nicht, ob ihre derzeitige Herangehensweise funktioniert. Es geht vielmehr darum, was ihr derzeitiger Ansatz ihnen im Hintergrund kostet. Diese Frage verdient genauso viel Aufmerksamkeit wie jede andere bewertete Ver\u00e4nderungsstrategie. Denn die Kosten, die sich aus Stillstand ergeben, sind genauso real wie die Kosten einer Ver\u00e4nderung. Sie sind einfach schwerer zu erkennen in einer Tabelle.<\/span><\/p>\n\n\n\n Wenn Unternehmen beginnen, zu pr\u00fcfen, ob sie ihre Preisgestaltung modernisieren sollen, folgt in der Regel ein bekanntes Vorgehen: Es wird zu einer Projektbewertung: Wie viel kostet das, wie disruptiv ist es, was sind die Renditen, gibt es intern Interesse daran? Das sind vern\u00fcnftige Fragen, aber sie betrachten nur eine Seite der Entscheidung.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die Seite, die weniger Aufmerksamkeit erh\u00e4lt, ist die Folge, wenn das Unternehmen auf die Entwicklung wartet. F\u00fcr Unternehmen, die in M\u00e4rkten t\u00e4tig sind, in denen einige Wettbewerber bereits schneller und skalierbarer Preisstrukturen anbieten, ist der Unterschied nicht hypothetisch. Er existiert bereits und verschlimmert sich mit der Zeit.<\/span><\/p>\n\n\n\n Dieser Wandel r\u00fcckt n\u00e4her. Die einzige Frage ist nur, ob Ihr Unternehmen diesem Schritt vorausgeht oder ihm hinterherhinkt.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die Preisberechnungssoftware ist f\u00fcr viele Unternehmen mittlerweile von entscheidender Bedeutung geworden \u2013 \u00e4hnlich wie ERP und CRM. Die Unternehmen, die auf diese Zeit zur\u00fcckblicken und das Gef\u00fchl haben, die richtige Entscheidung getroffen zu haben, sind nicht unbedingt diejenigen, die als Erste eingestiegen sind. Sie sind diejenigen, die die Frage ehrlich und fr\u00fch genug gestellt haben, um eine fundierte Entscheidung treffen zu k\u00f6nnen, anstatt sp\u00e4ter zwangsl\u00e4ufig in eine reaktive Entscheidung zu verfallen.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die Entscheidung, zu warten, ist keine neutrale Position. Es handelt sich um eine Entscheidung an sich, und wie jede kommerzielle Entscheidung hat sie auch ihre Kosten.<\/span><\/p>\n\n\n\n Die Anzeichen sind selten dramatisch und sind oft in der allt\u00e4glichen Gesch\u00e4ftspraxis verborgen. Viele Unternehmen nehmen sie als normale Vorg\u00e4nge hin, ohne sie als Preisprobleme zu erkennen. Einige der h\u00e4ufigsten in der Einzelhandelsbranche sind: starke End-of-Season-Rabatte, die die Margen bei Warenbestand, der fr\u00fcher neu bewertet worden w\u00e4re, schm\u00e4lern; eine langsame Reaktion auf Werbeaktionen der Wettbewerber, die es den Wettbewerbern erm\u00f6glicht, den Umsatz zu steigern, bevor Ihr Team reagieren kann; Verkaufsraten, die konsequent zu hoch oder zu niedrig sind und darauf hindeuten, dass die Preise die gesamte Saison \u00fcber nicht die Wirkung erzielen, die sie eigentlich h\u00e4tten; und ein allgemeines Gef\u00fchl, dass Preis\u00fcberpr\u00fcfungen immer eher darauf reagieren, was bereits passiert ist, als darauf vorzudringen. Wenn mehrere dieser Anzeichen vertraut erscheinen, liegt das Problem bereits vor Ort.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n In vielen Einzelhandelsunternehmen wird der Preisaufbau als ein kleiner Teil der Arbeit eines Einzelnen behandelt. Er f\u00e4llt in den Bereich des Merchandising oder des Einkaufsprozesses, oder noch schlimmer, er wird sowohl an beide Funktionen verteilt, ohne dass eine einzige Person die Entscheidungen in einer einheitlichen Logik steuert. Das Ergebnis ist, dass eine der wichtigsten kommerziellen Instrumente im Unternehmen nur einen Bruchteil der Aufmerksamkeit erh\u00e4lt, die sie verdient h\u00e4tte. Hermann Simon, einer der weltweit f\u00fchrenden Preisstrategen, dr\u00fcckte dies deutlich aus: \u201eUnternehmen geben Millionen von Dollar f\u00fcr Werbung und Promotion aus, w\u00e4hrend sie eine Preisentscheidung vernachl\u00e4ssigen, die drei oder vier Mal so gro\u00dfe Auswirkungen auf die Profitabilit\u00e4t haben k\u00f6nnte.\u201c Wenn man den Preisaufbau als eine kommerzielle Kompetenz betrachtet, bedeutet das, diese zu \u00e4ndern. Das bedeutet, die Infrastruktur, die Daten und die besondere Aufmerksamkeit, die sie ben\u00f6tigt, um als funktionierende Funktion zu funktionieren, anzupacken und nicht als periodische Aufgabe. Das bedeutet, dass das Unternehmen die Marktbewegungen kontinuierlich \u00fcberwachen kann, eine konsistente Preisstrategie f\u00fcr das gesamte Sortiment anwendet und schnell Entscheidungen trifft, anstatt auf den n\u00e4chsten \u00dcberpr\u00fcfungsworkflow zu warten. Das Ma\u00df an Erfolg ist nicht, wie viele Mitarbeiter an der Preisgestaltung arbeiten. Es geht darum, wie sicher und schnell das gesamte Unternehmen reagiert, wenn sich der Markt ver\u00e4ndert.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n Mit Tabellenkalkulationen muss jemand die Daten sammeln, die Logik anwenden und die Ergebnisse manuell verteilen. Dieser Prozess ben\u00f6tigt Zeit, h\u00e4ngt von den jeweiligen Mitarbeitern ab und kann zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einen Bruchteil des gesamten Katalogs abdecken. Preisberechnungsprogramme erledigen diese Arbeit kontinuierlich und in gro\u00dfem Umfang f\u00fcr alle Produkte und Kan\u00e4le \u2013 das Team konzentriert sich daher auf Entscheidungen und nicht auf die Erstellung der Informationen, die f\u00fcr deren Umsetzung erforderlich sind.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n F\u00fcr die meisten Einzelh\u00e4ndler kann ein Pilotprojekt, das eine bestimmte Kategorie oder ein bestimmtes Problemgebiet abdeckt, innerhalb von zw\u00f6lf Wochen live sein. Das ist keine vollst\u00e4ndige Transformation. Es ist ein bewusster Ausgangspunkt, der validiert und erweitert werden kann. Unternehmen, die sich gut an diesem Ansatz orientieren, neigen dazu, es zun\u00e4chst als Pilotprojekt zu betrachten, anstatt es vollst\u00e4ndig umzusetzen \u2013 was die Entscheidung erheblich einfacher macht.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n Die Kosten der Wartezeit sind kein einziger Faktor. Es ist ein weiteres Jahr mit Margenpressen, mit denen die Preisberechnungen nicht mithalten k\u00f6nnen. Ein weiteres Jahr mit Preisnachl\u00e4ssen durch Vertriebsteams, weil sie das Vertrauen in die Zahlen verloren haben. Ein weiteres Jahr, in dem die Kluft zwischen der Preisstrategie und der der Konkurrenz still und leise im Hintergrund w\u00e4chst. Das Risiko der Wartezeit wirkt abstrakt, bis es nicht mehr so ist.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n In der Regel mit einem spezifischen Problem anstatt mit einem umfassenden Programm. Eine Kategorie, in der die Margen unter Druck stehen. Eine Produktpalette, in der sich die Bewegungen der Wettbewerber schneller entwickeln als das Team sie verfolgen kann. Eine Situation, in der die Abh\u00e4ngigkeit von Schl\u00fcsselpersonen sichtbar und unangenehm wird. Ein Ansatz, der mit einem begrenzten, gut definierten Problem beginnt, f\u00fchrt in der Regel zu schnelleren Ergebnissen und st\u00e4rkt das innere Selbstvertrauen, um weiter zu gehen.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Preisgestaltung hat sich nicht so entwickelt wie andere Kerngesch\u00e4ftsprozesse. 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Was \u201cgut genug\u201d tats\u00e4chlich kostet<\/h2>\n\n\n\n
Der Preisunterschied, den Sie nicht ignorieren k\u00f6nnen<\/h2>\n\n\n\n
H\u00e4ufig gestellte Fragen<\/h2>\n\n\n
Wie kann ich erkennen, ob unser Preismodell dem Markt hinterherhinkt?<\/h3>\n
Was bedeutet es eigentlich, Preisgestaltung als eine kommerzielle F\u00e4higkeit zu betrachten?<\/h3>\n
Wie unterscheidet sich die Preisberechnung in der Software von derjenigen, die wir bereits in Tabellenkalkulationen durchf\u00fchren?<\/h3>\n
Wie schnell kann ein Unternehmen eine solche Ver\u00e4nderung vornehmen?<\/h3>\n
Was passiert, wenn wir noch ein Jahr warten, bevor wir uns mit diesem Problem auseinandersetzen?<\/h3>\n
Wo beginnen die meisten Unternehmen, wenn sie beschlie\u00dfen, ihre Preisgestaltung zu modernisieren?<\/h3>\n