Preisfindung ist eine der am wenigsten priorisierten Funktionen in vielen Organisationen. Nicht, weil sie keine strategische Bedeutung hat, sondern weil die Kosten, die sich daraus ergeben, so schwer zu erkennen sind. Die meisten betrieblichen Ausf\u00e4lle zeigen sich bereits auf der ersten Blick. Ein Lieferengpass ist sofort sichtbar auf der Regal- und im Warenkorb-Ebene. St\u00f6rungen in der Lieferkette verhindern, dass Produkte verschifft werden. Ausf\u00e4lle der Website werden in Echtzeit auf einem Dashboard angezeigt, und innerhalb weniger Minuten wird jemand gerufen. Diese Ausf\u00e4lle sind laut, unmittelbar und eindeutig \u2013 genau deshalb ziehen sie die Aufmerksamkeit und die Ressourcen an.<\/p>\n\n\n\n
Ein schlechter Preisbildungsprozess verh\u00e4lt sich anders. Er verursacht selten einen Preissturz. Das Gesch\u00e4ft l\u00e4uft weiter. Bestellungen kommen weiterhin an. Umsatz wird weiterhin verbucht. Auf der Shop-Ebene oder auf der Statusseite wird nichts rot angezeigt. Die Sch\u00e4den sind vorhanden, aber sie kommen erst sp\u00e4ter, indirekt und breiten sich \u00fcber mehrere Teams hinweg aus. Bis sie sichtbar werden, hat der Preisbildungsprozess normalerweise aufgeh\u00f6rt, als Preisproblem zu gelten.<\/p>\n\n\n\n
Dieses Muster wurde erstmals deutlich, als man schnell wachsenden Unternehmen analysierte: In diesen Unternehmen liegt die F\u00fchrungsaufmerksamkeit nat\u00fcrlich bei der Expansion, der Kundenakquise, der Lieferkette und dem Markteintritt. In dieser Umgebung ist es leicht, die Preisgestaltung als etwas anzusehen, das erst sp\u00e4ter angepackt werden muss, sobald die gr\u00f6\u00dferen Wachstumsprobleme gel\u00f6st sind. Aber das ist nicht nur ein Problem bei schnell wachsenden Unternehmen. Gleiche Probleme treten auch in etablierten, gut gef\u00fchrten Organisationen mit erfahrenen Teams auf, was genau auch den Grund daf\u00fcr macht, dass sie universell gelten: Die Preisproblematik verdeckt sich einfach sichtbar.<\/p>\n\n\n\n
Der Grund, warum die Preisprobleme verborgen bleiben, beruht auf zwei Faktoren: Latenz und Zuordnungsmechanismen.<\/p>\n\n\n\n
Die Latenzzeit ist der Zeitraum zwischen der Entscheidung und der Konsequenz. Ein heute festgelegter Preis offenbart heute nicht seine volle Wirkung. Er wird in den folgenden Wochen und Monaten sichtbar, wenn Produkte schneller oder langsamer verkauft werden als erwartet, wenn Margen anfallen oder verschwinden, und wenn die Lagerbest\u00e4nde entweder vollst\u00e4ndig ausverkauft werden oder beginnen, zu verfallen. Bis das Ergebnis messbar ist, sind die Entscheidungen, die zu ihm gef\u00fchrt haben, bereits Vergangenheit, und die Verbindung zwischen Ursache und Wirkung ist aufgehoben.<\/p>\n\n\n\n
Die Attribution ist das schwierigere Problem. Selbst wenn die Konsequenz schlie\u00dflich sichtbar wird, stellt sie sich selten in Form eines Preisschwankungsersatzes dar. Sie zeigt sich in Form einer Margenzahl, einer Lagerbestandsbilanz, einer Prognoseuntertreffung oder einer schwachen Conversion-Rate. Jede dieser Merkmale geh\u00f6rt zu einem anderen Team, und jedes dieser Teams hat eine plausible interne Erkl\u00e4rung, die nichts mit dem Preis zu tun hat. Da das Signal verz\u00f6gert erscheint und erst dann sichtbar wird, schlie\u00dft sich der Feedback-Loop, der normalerweise den Fehler korrigieren w\u00fcrde, nie. Die Organisation kann das, was sie nicht sieht, nicht beheben, und sie kann das, was sie nicht zuordnen kann, auch nicht erkennen.<\/p>\n\n\n\n
Das eigentliche Problem besteht also nicht einfach in schlechten Preisentscheidungen. Es liegt vielmehr daran, dass die Preisbelastung sich in der gesamten Organisation verteilt, sodass keine einzelne Abteilung die vollen Kosten kennt.<\/p>\n\n\n\n
Jede Funktion zeigt unterschiedliche Symptome. Im Bereich Handel und Merchandising ist der Absatz schw\u00e4cher. In der Finanzabteilung kommt es zu einer Erosion der Margen. In der Lieferkette gibt es \u00dcbersch\u00fcsse oder veraltete Best\u00e4nde. In der Marketingabteilung geht die Werbef\u00e4higkeit zur\u00fcck. Im E-Commerce ist die Konversion schw\u00e4cher und die Absprungraten steigen. Dies sind nicht f\u00fcnf separate Probleme. Es handelt sich um f\u00fcnf unterschiedliche Ansichten \u00fcber dieselbe zugrunde liegende Problematik, die durch f\u00fcnf verschiedene Metriken und Priorit\u00e4ten interpretiert werden.<\/p>\n\n\n\n
Hier verschlimmert sich das Problem. Jeder Team sieht nur einen Teil des Problems, aber nur sehr wenige sehen das System als Ganzes. Innerhalb jeder einzelnen Funktion sieht das Symptom wie ein lokaler Problem mit einer lokalen Ursache aus. Der Handel geht davon aus, dass der Preisverlauf falsch war. Finanzen geht davon aus, dass die Kosten falsch gesch\u00e4tzt wurden. Die Lieferkette geht davon aus, dass die Nachfrage falsch prognostiziert wurde. Jeder argumentiert aus den vorliegenden Fakten korrekt und kommt zu einer Schlussfolgerung, die nicht die gemeinsame Ursache darstellt.<\/p>\n\n\n\n
Diese Fragmentierung ist es, die die Preissteigerungen so einfach zu normalisieren macht. Weil niemand das Gesamtbild besitzt, ist niemand in der Lage, dies als einheitliches Problem anzugehen. Was als Handvoll kleiner Ineffizienzen begann, wird in das Verst\u00e4ndnis der einzelnen Teams f\u00fcr das Normalste integriert: etwas h\u00f6here Abschl\u00e4ge, etwas weichere Margen, etwas langsameres Aktienvolumen. All dies ist nicht dramatisch genug, um es allein auszul\u00f6sen. Im Laufe der Zeit wird es nicht mehr als Problem behandelt und wird als \u201cAber wir haben das immer so gemacht\u201d akzeptiert. Die Preissteigerung verschwindet nicht. Sie wird einfach in die grundlegenden Erwartungen aller integriert.<\/p>\n\n\n\n
Wenn g\u00fcnstige Preise selten zu einem sofortigen Scheitern f\u00fchren, wo dann tats\u00e4chlich Probleme auftreten? Wenn man f\u00fcnf Funktionen fragt, erh\u00e4lt man f\u00fcnf Antworten \u2013 alle stimmen zu, aber keine ist vollst\u00e4ndig.<\/p>\n\n\n\n
Das bringt den Streit zu seiner eigentlichen Konsequenz. Das Problem ist selten die Leistungsf\u00e4higkeit oder die Anstrengung. In den meisten Organisationen sind die Personen, die f\u00fcr die Preisgestaltung zust\u00e4ndig sind, erfahrene, engagierte und flei\u00dfige Mitarbeiter. Das eigentliche Problem ist normalerweise der Entscheidungsprozess selbst.<\/p>\n\n\n\n
Viele Preisbestimmungsverfahren wurden f\u00fcr einen Markt konzipiert, der vor f\u00fcnf bis zehn Jahren existierte \u2013 einem Markt, der von langsameren Wettbewerbern gepr\u00e4gt war, weniger Kan\u00e4len, weniger Komplexit\u00e4t der Sortimentsauswahl und geringerer Preisvolatilit\u00e4t. In dieser Welt war ein auf periodischen \u00dcberpr\u00fcfungen, manueller Analyse und rechnergest\u00fctzter Entscheidungsfindung basierendes Rhythmus v\u00f6llig ausreichend, da die Geschwindigkeit der Ver\u00e4nderungen so langsam war, dass die Menschen sie nachhalten konnten. Diese Welt existiert nicht mehr. Die Wettbewerber ver\u00e4ndern ihre Preise st\u00e4ndig, die Sortimentsauswahl hat sich erweitert und Kunden bewegen sich \u00fcber mehrere Kan\u00e4le hinweg und vergleichen Preise in Sekundenschnelle. Die erforderlichen Entscheidungszahlen sind um eine Gr\u00f6\u00dfenordnung gestiegen, aber die Workflows, die Governance und die dazugeh\u00f6rigen Tools haben nicht mitgeholfen. Teams werden aufgefordert, schnellerere und komplexere Entscheidungen zu treffen, unter Verwendung eines Systems, das f\u00fcr eine viel einfacheren Umgebung konzipiert ist. Die Kluft zwischen dem, was der Markt verlangt und dem, was der Prozess liefern kann, ist genau jener Punkt, an dem die Probleme entstehen.<\/p>\n\n\n\n
Diese Unterscheidung ver\u00e4ndert die L\u00f6sung v\u00f6llig. Behandeln Sie sie als Problem der Menschen und Sie stellen neue Mitarbeiter ein, schulen sie oder ersetzen sie. Behandeln Sie sie als Problem der Anstrengungen und Sie bringen eine bereits \u00fcberlastete Mannschaft dazu, innerhalb eines Prozesses, der an seine Grenzen gesto\u00dfen ist, noch h\u00e4rter zu arbeiten. Beide lassen die Ursache unber\u00fchrt, denn die Ursache ist der Prozess. Die Aufgabe besteht darin, die Gesch\u00e4ftsprozesse und die Entscheidungsabl\u00e4ufe neu zu gestalten, damit gute Preisentscheidungen schneller, konsistenter und in gr\u00f6\u00dferem Umfang getroffen werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Ein schlechter Preisverhalt ist selten ein Preisproblem. Er sieht eher wie ein Margenproblem, ein Lagerbestandsproblem, ein Cashflowproblem oder ein Markenpositionierungsproblem aus. Genau deshalb steht dieser Punkt unter dem Vorrang: Die Symptome betreffen alle, weshalb die eigentliche Ursache niemandem zuzuordnen ist. Da die Kosten \u00fcber alle Funktionen verteilt sind, f\u00fchlt sich keiner der einzelnen Verantwortlichen jemals ausreichend belastet, um zu handeln zu m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n
Das Erkennen des Musters ist der erste Schritt. Sobald eine Organisation erkennt, dass diese verstreuten Symptome eine gemeinsame Ursache haben, ver\u00e4ndert sich das Gespr\u00e4ch. Es h\u00f6rt nicht mehr auf, sich aus einer Reihe einzelner Beschwerden in einzelnen Funktionen zu bilden, sondern wird zu einer einzigen Frage dar\u00fcber, wie Preisentscheidungen getroffen werden \u2013 und das ist eine Frage, auf die die F\u00fchrung tats\u00e4chlich reagieren kann.<\/p>\n\n\n\n
Von dort aus besteht die M\u00f6glichkeit nicht nur in der besseren Preisoptimierung, die zwar nachfolgt, sondern auch darin, fr\u00fch die richtige Entscheidung zu treffen, w\u00e4hrend sie noch g\u00fcnstig ist, anstatt sie erst sp\u00e4t bei einem Verkaufsraus oder einem Margenbericht zu entdecken. Genau das liefert ein besseres Entscheidungsmodell: nicht eine pr\u00e4gnendere Antwort auf einen einzelnen Preis, sondern eine schnellere und zuverl\u00e4ssigere Art, jeden Preis zu erreichen. Preisgestaltung ist nicht einfach nur eine Zahl. Es ist ein Entscheidungssystem, und die Unternehmen, die so mit ihr umgehen, werden aufh\u00f6ren, Kosten zu zahlen, die sie nie zuvor gesehen haben.<\/p>\n\n\n\n
\u00a0Da die Kosten f\u00fcr einen Misserfolg schwer zu beobachten sind, l\u00e4sst schlechte Preisgestaltung das Gesch\u00e4ft nicht abstillen. Bestellungen kommen weiterhin an und Ums\u00e4tze werden weiterhin verbucht, sodass auf dem Dashboard nichts rot angezeigt wird. Die Sch\u00e4den sind real, aber sie kommen sp\u00e4ter und fallen in andere Funktionen, was bedeutet, dass sie selten gegen Probleme konkurrieren, die laut und sofort auffallen.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n
Suchen Sie nach den gleichen Symptomen, die sich in verschiedenen Teams gleichzeitig zeigen: schw\u00e4cherer Absatz in der Handelsbranche, Margenverkleinerung in der Finanzabteilung, veraltete Produkte in der Lieferkette, geringere Werbekampagnen-Effizienz im Marketing. Individuell betrachtet wirken sie wie lokale Probleme mit lokalen Ursachen. Wenn mehrere Symptome zusammen auftreten und keine der lokalen Erkl\u00e4rungen sie vollst\u00e4ndig erkl\u00e4rt, ist die Preisgestaltung oft die gemeinsame Ursache, die die Organisation noch nicht benannt hat.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n
Mit Tabellenkalkulationen muss jemand die Daten sammeln, die Logik anwenden und die Ergebnisse manuell verteilen. Dieser Prozess ben\u00f6tigt Zeit, h\u00e4ngt von den jeweiligen Mitarbeitern ab und kann zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einen Bruchteil des gesamten Katalogs abdecken. Preisberechnungsprogramme erledigen diese Arbeit kontinuierlich und in gro\u00dfem Umfang f\u00fcr alle Produkte und Kan\u00e4le \u2013 das Team konzentriert sich daher auf Entscheidungen und nicht auf die Erstellung der Informationen, die f\u00fcr deren Umsetzung erforderlich sind.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n
\u00a0Zwei Gr\u00fcnde: Latenz und Attribution. Eine Preisentscheidung offenbart ihre volle Wirkung erst nach Wochen oder Monaten, sodass die Konsequenz erst nach einiger Zeit messbar ist. Bis die Konsequenz jedoch sichtbar wird, ist sie bereits Vergangenheit. Und wenn die Konsequenz doch auftaucht, wird sie eher als Margenbetrag oder Lagerbestandsgr\u00f6\u00dfe dargestellt als als Preisentscheidung, weshalb jedes Team sie vern\u00fcnftig einer Ursache innerhalb seines eigenen Verantwortungsbereichs zuschreibt. Die Feedback-Schleife, die normalerweise den Fehler korrigieren w\u00fcrde, schlie\u00dft nie ab.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n
\u00a0Das bedeutet, dass die Einschr\u00e4nkung im Prozess liegt und nicht bei den Praktikern. In den meisten Organisationen sind die Verantwortlichen f\u00fcr die Preisgestaltung erfahrene und engagierte Mitarbeiter. Das Problem ist jedoch, dass viele Preisberechnungsprozesse, Governance-Strukturen und Tools f\u00fcr einen langsameren Markt mit weniger Kan\u00e4len und geringerer Volatilit\u00e4t konzipiert wurden. Teams werden nun aufgefordert, schnellerere und komplexere Entscheidungen anhand eines f\u00fcr ein einfacheres Umfeld entwickelten Systems zu treffen. Die L\u00f6sung besteht darin, den Entscheidungsprozess neu zu gestalten, anstatt Menschen einzustellen, zu schulen oder sie noch h\u00e4rter zu arbeiten zu bringen.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n
\u00a0In der Regel kommt es bei Handel und Merchandising zu einem Verkauf unter dem Plan, da dieses Team am dichtesten an der Verkaufsstelle sitzt. Aber es scheint, dass sich diese Situation Wochen nach der Entscheidung wiederholt, nachdem die g\u00fcnstigen Optionen bereits abgelaufen sind und die Rabatte die einzige Option sind. Dann tritt sie weiter im Finanzbereich als Margenverlust und in der Lieferkette als Ausverkauf auf, manchmal Monate sp\u00e4ter.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n
\u00a0Nicht nur eine bessere Preisoptimierung ist dabei erforderlich; vielmehr besteht die gr\u00f6\u00dfere Herausforderung darin, bessere Entscheidungsmodelle zu entwickeln, damit Preisentscheidungen schneller, konsistenter und mit gr\u00f6\u00dferer Sicherheit getroffen werden k\u00f6nnen \u2013 und damit die richtigen Entscheidungen fr\u00fch getroffen werden k\u00f6nnen, noch bevor sie teuer sind, statt erst sp\u00e4t bei der Abverkaufskontrolle oder in einem Bericht \u00fcber die Margenentwicklung.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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