In der heutigen, von starken Schwankungen geprägten Einzelhandelslandschaft sind Schnelligkeit, Daten und Flexibilität entscheidend für die Rentabilität.
Doch bei all dem Trubel rund um die KI, Wie können US-Einzelhändler den Hype von den tatsächlichen Auswirkungen unterscheiden?
Sehen Sie sich die Expertenrunde von Quicklizard an, die den Hype hinterfragt und aufzeigt, wie KI-gestützte Preisgestaltung Margen, Vertrauen und Wettbewerbsfähigkeit verändert.
Transkript
Okay. Herzlich willkommen allen. Vielen Dank, dass Sie uns heute zu dieser Sonderveranstaltung über Preisinnovation im Einzelhandel beigetreten sind. Mein Name ist Barak. Ich bin hier bei Quick Lizard als VP Growth tätig und werde heute Ihre Moderatorin sein. Also, heute wollten wir den Hype um KI überwinden. Was bedeutet KI-gestützte Preisgestaltung also wirklich für uns Einzelhändler im Jahr 2025? Und wie können wir wirklich echte, messbare Geschäftswertschöpfung erzielen? Ich habe heute zwei fantastische Kollegen dabei. Ich habe Matt Schiffman, unser VP Pricing Strategy in den USA. Er bringt jahrelange Erfahrung aus BCG mit und arbeitet jetzt bei uns an den zukunftsweisendsten Einzelhändler in Nordamerika. Auf der anderen Seite habe ich Egonal, unseren Produktmanager bei Quick Lizard, der seit vielen Jahren dabei ist. Er leitet die Entwicklung unserer nächsten Preismodelle, die wirklich auf Skalierung und Agilität ausgelegt sind.
Also, äh, kurz vor Beginn unserer Präsentation: Bitte beachten Sie, dass unsere Frage-und-Antwort-Session für alle Teilnehmer offen ist. Außerdem sind unsere Experten für KI-Preise online und bereit, Ihre Fragen in Echtzeit zu beantworten. Bitte zögern Sie nicht, Ihre Gedanken zu äußern oder uns Fragen zu stellen – während der Präsentation werden wir sie sicher beantworten. Wenn Sie das nicht stören, Herrchen und Herrin, können wir gleich loslegen. Also, AIdriven-Preise – starten wir mit der großen Frage: Es herrscht viel Lärm um die Frage nach den Preisen für KI und KI im Allgemeinen. Matt, in Ihrem Beitrag und was Sie in den letzten Jahren gesehen haben, was bedeutet die AIdriven-Preise-Strategie im Jahr 2025 eigentlich und ist das nur Hype? Danke Barack und Hallo an alle. Ich freue mich sehr darauf, Teil dieses Webinars zu sein. Wenn wir über AIdriven-Preise sprechen, wissen Sie, dass die Frage nach den Preisen immer schon analytisch anspruchsvolles Gebiet war. Als ich noch an der Graduiertenschule war, studierte ich Ökonometrie in Chicago.
Damals wurde das nicht als Data Science oder KI oder gar Machine Learning bezeichnet. Es handelte sich um Ökonometrie, aber das ist schon seit Jahrzehnten ein Teil des Fachgebiets. Um die Frage nach der Preisgestaltung von KI zu beantworten, beziehen sich die Leute in der Regel auf eine Mischung aus dem, was derzeit als klassisches Machine Learning bezeichnet wird, und so heißt es heutzutage, man müsse Transparenz haben. Man brauche Machine Learning, um die Auswirkungen einer Preisänderung zu ermitteln. Aber Genai ist die neue Entwicklung. Es ist die viel spannendere Entwicklung. Um das zu verstehen, muss man aber sehr vorsichtig sein. Wenn man Genai in Unternehmen überall einsetzt, insbesondere bei der Preisgestaltung, scheitern die meisten Pilotprojekte. Ich habe vor Kurzem eine Studie gelesen, in der so etwas wie 30% der Pilotprojekte in die Produktion übernommen werden. Man muss also sehr, sehr taktisch vorgehen, wenn man Genai einsetzt, und darauf achten, dass es wirklich funktioniert.
Um, ein Beispiel aus einem Fall, in dem ich mit einem Kunden zusammenarbeitete. Es handelte sich um einen Convenience-Store. Sie hatten ein ganzes großes Genai-Strategie-Visionierungs-Projekt durchgeführt. Sie dachten sich: "Okay, hier ist die Zukunft von Genai." Ich kam neun Monate später wieder herein und schöpfte aus dem Geni eine sehr einfache Use Case, die darin bestand, einfach nur einige Scrape-Daten zu verstehen, sie zu interpretieren und sie im Wesentlichen mithilfe von Chat GPT zu nutzen. Das war der erste tatsächliche Use Case, der in die Produktion aufgenommen wurde. Und genau diese taktischen Use Cases sind die, die wir in der Welt von Genai und den Preisen sehen, die tatsächlich Bestand haben. Sie werden sie für BI verwenden. Sie werden sie zur Entscheidungsfindung nutzen. Sie werden sie dazu nutzen, die Implementierung zu beschleunigen. Oft fixieren sie den Produktkatalog. Es sind diese taktischen kleinen Dinge, die dazu beitragen, eine robusterere Preisstrategie zu entwickeln, die im Jahr 2025 wirklich einen Unterschied machen wird.
Also sehen wir wirklich, Sie wissen schon, aus Ihren Studienzeitern die Umstellung von der theoretischen auf die viel praktischeren Ansätze und beginnen wirklich auf der taktischen Ebene – bei diesen Einzelhändlern. Super interessant. Um, Eagle. Also aus produktlicher Sicht: Was steckt hinter dem Ganzen? Also, wie sieht das eigentlich aus und was macht einen Preisberechnungssystem wirklich mit KI ausgestattet? >> Danke, Rack. Auch gerne willkommen und vielen Dank für die Einladung. Um, von meiner Perspektive als Produktmanager hier: Ein KI-Präferenzsystem soll dazu beitragen, die richtige Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt zu treffen. Man liest ständig Signale – Verkaufsentwicklungen, Lagerbestände, Wettbewerb, Markttrends usw. Die Hauptidee ist es, das zu sichern oder zu handeln, bevor das Fenster schließt. Preisgestaltung mit KI ist härter als in anderen Anwendungsfällen, da jeder Wechsel öffentlich ist. Es wirkt sich sofort auf die Margen aus und steht ständig unter ständiger Marktüberwachung.
Deshalb müssen Modelle in Echtzeit anpassen und nicht nur als statisches Skript fungieren. Obwohl Geschwindigkeit und Genauigkeit wichtig sind, ist Vertrauen ebenfalls entscheidend. Daher müssen Einzelhändler verstehen, warum ein Preis geändert wurde, und nicht nur die endgültige Summe sehen. Und wenn man blind auf KI folgt, kann man die Gewinne kurzfristig steigern, aber langfristig könnte man die Wahrnehmung und die Marktposition beeinträchtigen. In meiner Sichtweise sollte KI Ihre Preisstrategie unterstützen, nicht die Strategie selbst. Es sollte lediglich einen Anwendungsfall darstellen. Wenn man zurückblickt auf meine früheren Tage bei Quick Lizard, nutzte ein Kunde von uns eine unserer leistungsstärksten Module namens „Konkurrentenempfindlichkeit“, die in der Tat eine Aussage darüber gibt, ob ein Preis eines Konkurrenten unsere Umsätze oder Ihre Umsätze beeinflusst. Der Kunde nutzte diese Module strategisch und erzielte eine Erhöhung des Gewinns um 45 Prozent, einfach weil sein Benchmark nun die relevante Konkurrenz war und nicht der gesamte Markt.
Dies ermöglichte ihnen also erneut, diese KI-Module tatsächlich zu nutzen und ihre Preise ohne Beeinträchtigung ihrer Markteinschätzung zu ändern. Okay, superinteressant, Leute. Ich denke, ich könnte es so zusammenfassen: Ein Anfang von KI-Preisen, die beginnen, in die Preisstrategien einzudringen und sie auf taktischer Ebene tatsächlich anzuwenden, um den Vertrauen der Kunden zu gewinnen, bevor wir sie als vollständige Strategie umsetzen. Erstaunlich. Also Matt kehrt zu Ihnen zurück, was die Preisarchitektur für US-Einzelhändler betrifft. Ich denke, das ist Ihre Spezialität. Sie arbeiten eng mit amerikanischen Einzelhändlern zusammen. Was machen sie heute in Bezug auf die Reifegrad ihrer Preisstrategien? Was muss geändert werden? Und wo befinden sie sich gerade? >> Das ist eine großartige Frage, Barack. Grob gesagt würde ich es so beschreiben: Mit großen Ambitionen, aber Schwierigkeiten, diese umzusetzen.
Wir werden häufige Lücken feststellen, die in allen Unternehmen zu beobachten sind – Unternehmen, die mit Daten arbeiten, etwa in veralteten Systemen oder in gespaltenen Datenstrukturen, die die Entscheidungswege verkürzen – die oft versuchen, die Situationen schonungslos zu übertreffen. Ich hatte zum Beispiel einen Kunden, der in der Bekleidungsbranche tätig war und versucht hatte, hochentwickelte Machine-Learning-Modelle zu entwickeln. Es ging um eine Werbeplattform, aber die Schlüsseldaten lagen nur in einer externen Datenbank des Herstellers, die niemandem zugänglich war. Um das Problem zu lösen, versuchte man, ein Modell auf dem „Staub“ zu basieren, da die benötigten Daten in einem System lagen, auf das man nicht zugreifen konnte. Um dies zu erreichen, wurde ein Hightouch-Prozess angewendet, der hunderte geheimnisvoller Tabellenkalkulationen erforderte, die von einem Team an einem anderen Team weitergegeben wurden.
Und letztendlich waren sie nicht in der Lage, ihre Ambition zu verwirklichen, bis sie all diese grundlegenden Legacy-Probleme umfassender angegangen waren. In Bezug auf die Reifegrad der Preisgestaltung war es eine verrückte halbe Dekade. Man beginnt mit den COVID-Einflüssen. Wir hatten Welle für Welle an Inflation, steigende Zinsen und jüngere Zölle. Daher ist der Vorteil dieser Situation, zumindest aus der Sicht der Preisgestaltung, dass es viele Preiserhöhungen gab. Die Verbraucher erwarten diese eher, sind aber auch wütender über das, was sie sehen – was sie auf dem Markt sehen.
Das bedeutet, dass die Preisgestaltung für Führungskräfte bereit ist, um die Preisgestaltung zu einem Kernbestandteil der Margenstrategie zu machen, und sie eine wichtige strategische Ebene darstellt. Aber es bedeutet auch, dass sie mehr als nur eine vierteljährliche Kategorie sein muss. In einigen der raffiniertesten Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, beginnen sie, an Experimenten und gezielten Strategien zu denken. Man hat in der letzten Dekade viel Personalisierung im Marketing gesehen, aber in jüngster Zeit sieht man sie zunehmend auch im Preisbereich, insbesondere stärker im Sortiment als in verschiedenen Kundebasisn. Denken Sie also an Strategien wie unterschiedliche Preise je nach Kanal, die Preisgestaltung auf Basis von Wert, Preisstrategien, die auf Wettbewerb ausgerichtet sind, Preisstrategien auf Basis von Wert, Kostenbasierte Preisstrategien im Sortiment insgesamt – um die Gesamtstrategie mit diesen gezielteren Mikrostrategien besser umzusetzen.
Allerdings muss man dabei auch vorsichtig sein. Dies führt zu mehr Governance, mehr Anforderungen an eine kohärentere Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Fachbereichen und insgesamt zu einer erhöhten Notwendigkeit, die Anforderungen des Marktes zu erfüllen. >> Perfekt. Ich denke, das passt also perfekt zu Ihrer vorherigen Antwort. Wir bewegen uns von der theoretischen Phase in die praktische Realität. Die Führungskräfte sind bereit, die Preise anzupassen, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. >> Perfekt. Ich denke, das passt auch perfekt zu Ihrer vorherigen Antwort. Wir bewegen uns von einer theoretischen Phase in eine praktische Realität. Die Verbindung einer Preisberechnungsplattform mit einem ERP- oder E-Commerce-System kann eine Herausforderung darstellen und erfordert eine gewisse Daten-Koordinierung. Dann gibt es noch die zuvor erwähnte Frage nach dem Vertrauen. Der Übergang von manuell festgelegten Preisen zu maschinellen Empfehlungen kann riskant sein.
Deshalb beginnen wir oft mit einer Testanalyse namens AB-Testing, um Vertrauen zu gewinnen, bevor wir vollständig automatisiert werden. Außerdem gibt es die Komplexität der Kategorien, die eine weitere Herausforderung mit sich bringt, da man in den Bereichen Lebensmittel, Mode und Elektronik unterschiedliche Verhaltensweisen beobachten muss. Jede dieser Sparten verhält sich völlig anders. Außerdem ist das Änderungsmanagement eine große Herausforderung, da man sicherstellen muss, dass die Teams den vollen Nutzen aus der Technologie ziehen. Das ist nicht immer einfach. Außerdem ist in den USA die Preispolitik in erster Linie durch Werbeaktionen motiviert. Daher haben wir unsere KI so konzipiert, dass sie Hand in Hand mit aggressiven Werbemaßnahmen funktioniert, anstatt sie zu verfolgen. >> Erstaunlich. Super interessant. Wiederum: Abstimmung der Themen und die Frage, wie wir diese in den gesamten Rahmen und das breite Produktportfolio einbringen können.
Also Matt, ich möchte Sie kurz zurückführen und etwas strategischer über die Zölle sprechen. Also, heute spricht eigentlich jeder über Zölle. Sie kommen heftig und schnell, und ich denke, einige Einzelhändler haben Probleme damit, wie sie sie tatsächlich bewältigen sollen. Also wie sollten sie diese Zölle strategisch angehen? Ist dynamische Preisgestaltung eine Option, um diesen Einfluss zu mindern? Ja, Brock, Sie haben gesagt, einige Einzelhändler, ich denke sogar alle Einzelhändler, haben in den USA zumindest Probleme mit den Zöllen, und auch im Ausland haben die US-Zölle den Preis und die Kosten der Waren entlang der gesamten Lieferkette beeinflusst. Sie erhöhen die anfallenden Kosten, verzerren die Margen, erhöhen die Vorproduktionskosten und erhöhen die Kosten im gesamten Lieferkettenabschnitt. Selbst bei Waren, die in den USA hergestellt werden, können die Inhaltsstoffe dieser Waren dann den Gesamtkosten beeinflussen.
Und die Frage lautet dann: Was tun Sie mit Ihrem Preis, wenn Ihre Kosten so dynamisch ändern? Dynamische Preisgestaltung ist hier entscheidend: Sie müssen Ihr Sortiment neu ausbalancieren und sehr strategisch vorgehen können. Es kann mehrere Ebenen geben. Die Datenseite ist hier sehr wichtig. Sie müssen verstehen, welche Waren Ihre Preise am höchsten belasten. Das kann auf einer Skalierungsebene liegen oder sogar innerhalb der Sendungen sein. Wenn sich die Tarife im Laufe der Zeit ändern, werden einige davon – etwa Produkte, die aus Vietnam stammen – und andere aus China – von unterschiedlichen Tarifen betroffen sein. Deshalb ist es entscheidend, die Auswirkungen der Tarife zu jeder Zeit zu verstehen und zu entscheiden, was Sie Ihren Kunden weitergeben und was Sie selbst im Hinblick auf Ihre eigenen Margen einsparen möchten.
Die Strategie besteht darin, die Wettbewerber zu analysieren und zu verstehen, was sie tun. Wenn die Konkurrenz die Preise erhöht, gibt es für Sie viel mehr Spielraum, entweder die Preise zu erhöhen oder möglicherweise einen strategischen Schritt zu unternehmen und versuchen, einen Teilanteil zu übernehmen und versuchen, den Umsatz zu steigern, indem Sie einen Wettbewerber unterbieten, während diese die Preise erhöhen. Sie müssen verstehen, wie die Zölle sich auf Ihre Kosten auswirken, wie diese Kosten dann an die Verbraucher weitergegeben werden und wie Ihre endgültigen Preise aussehen sollen. Das ist eine sehr flexible und dynamische Angelegenheit, die sich wirklich schnell entwickelt – dynamisch, ehrlich gesagt. Sie müssen fast ständig die Nachrichten verfolgen, um zu verstehen, welche Tarife aktuell gelten, wie sie mich heute beeinflussen und was meine Endpreise heute sein sollten. Das bedeutet, dass, wie ich bereits erwähnt habe, es nicht einfach nur monatlich oder vierteljährlich umstellen kann.
Es muss dynamisch sein >> Ich höre wirklich diese Daten, diese Daten brennen in mir, weißt du, schon im Bauch, wenn sie herauskommen. Es ist schön zu hören. Um, super. Also, wir haben überlegt, ich glaube, ein bisschen darüber nachgedacht, wo wir heute stehen. Ich wollte die Gänge ein wenig verschieben und über die nächsten 12 bis 18 Monate sprechen. Wie sieht das aus in Bezug auf die Preisgestaltung bei KI? Also, neben dem Wechsel in die Zukunft, lassen wir uns auch intern verändern. Okay. Also, Eigal, diese Frage ist für Sie bestimmt. Welche Trends sehen Sie, dass Einzelhändler in den nächsten 12 bis 18 Monaten bei der Preisgestaltung mit KI verfolgen sollten? >> Ich denke, KI-Assistenten oder -Agenten werden bald Teil jeder Preisplattform sein, sodass Entscheidungsträger eine Frage stellen und eine sofortige, datengestützte Antwort erhalten können.
Umso besser, dass sie nicht nur eine Antwort erhalten oder die Ergebnisse in einem schönen Dashboard sehen können, sondern tatsächlich Maßnahmen ergreifen können, wie zum Beispiel den Preis anpassen, eine Promotion planen oder sogar das gesamte Regelwerk ändern. Diese Agenten werden das tatsächlich tun und Sie müssen nur die Genehmigung erteilen und vielleicht in Zukunft gar nicht erst darüber nachdenken. Ich denke, wir werden also mehr Echtzeit-Fusion von Daten zu wettbewerbsfählichen Kosten und Nachfrage sehen. Es wird keine wöchentlichen Sitzungen mehr nötig sein, keine Berichte mehr. Sie werden mehr Code-freie Umgebungen und Tools haben, mit denen Sie die Geschäftsanwender tatsächlich dazu bringen können, ihre eigenen Szenarien zu betreiben, ohne sich auf IT zu verlassen und die Ergebnisse blitzschnell zu erhalten. Agentic AI – ich denke, das ist ein Begriff, den wir immer wieder hören werden – und es ist auch sehr interessant, dass er nun auch wieder in die Preisgestaltung einfließt.
Matt, um, was ist Ihre Meinung dazu? >> Ja, ich denke, dass alle Beteiligten in der Technologie und der KI begeistert darüber sind, wohin es in den nächsten 12 bis 18 Monaten gehen wird. AI wird sich weiter verbessern. Die Unternehmensanwendungen werden einfacher zugänglich werden. Und Sie wissen, ihre Kosten werden weiterhin sinken. Ich denke, man kann diese verschiedenen Aspekte kombinieren, um zu beginnen, Agenten einzusetzen, um diese Mischung aus strategischer Ebene, der Maschinelerkennungs- und Entscheidungsstufe zu unterstützen. Für viele Händler gibt es Teams, die Preise haben, aber sich auf die wichtigsten Artikel konzentrieren, die den größten Umsatz generieren und die das Kundenverständnis beeinflussen. Das sind entscheidend. Das sind per Definition die wichtigsten Artikel.
Aber wenn KI immer raffinierter wird und diese Agenten in der Lage sind, mehr zu tun, ist die lange Schwelle der erste Ort, an den man sich wenden sollte. Sie wollen in Zukunft ihnen genauso viel Aufmerksamkeit schenken wie KI-Systemen, lernen, wie man diese Teilbereiche des Portfolios handhabt, und beginnen, ihre eigene strategische Beurteilung an die lange Schwelle anzuwenden. Dies ist derzeit für viele Einzelhändler die Situation, wenn sie nicht gar ignoriert werden, dann zumindest nicht als Hauptfaktor. Wir wollen in der Lage sein, strategische Anliegen direkt in eine handlungsfähige Preisstrategie umzusetzen. Sie wissen, ich habe Kunden gehabt, bei denen sie mich davor gewarnt haben, dass der CEO am Freitagnachmittag eintreten und sagen könnte: "Hey, Montag wollen wir unsere gesamte Preisstrategie oder wirklich die gesamte Unternehmensstrategie ändern, um mehr auf die Erzeugung von Bestandsrücklagen als auf den direkten Einfluss auf das Ergebnis zu setzen.“.
Man muss jetzt schon einen Plan dafür entwickeln, und die Übersetzung der großen strategischen Planung, die die KI anbietet, ist nicht unbedingt der beste Weg, um einen taktischen Plan zu entwickeln. Das kann durchaus eine gute Verwendung für Agenten sein. Wir werden außerdem die Kosten für KI senken und diese für Dinge wie AB-Tests und Werbestrategien nutzen. In der Tat kann das in der Tat alles sein, was man selbst erledigen kann, aber in den nächsten 12 bis 18 Monaten wird man beginnen, zu experimentieren, wie man einen Agenten dazu einsetzen könnte, die Aufgaben zu übernehmen, die derzeit nicht in der Lage sind. >> Die Preisstrategie entspricht also der Unternehmensstrategie. Das gefällt mir gut. Ich finde, das ist eine gute Art von Strategie. Es ist eine gute Art von Windstoß. Ich möchte etwas anderes erwähnen, was Sie angesprochen haben.
Sie sprechen von der Kundenwahrnehmung, und ich denke, das ist heute ein ziemlich heisser Punkt, und ich denke, das führt uns zu unserer nächsten Version. Ich würde sagen, dass die USA insbesondere die US-Konsumenten nun skeptischer als je zuvor sind. Wenn sie das Gefühl haben, dass viele Händler die Preise erhöhen, sehen sie das immer noch als ungerecht an. Wie kann eine Preisstrategie diesen Kundenunterschied zwischen Unternehmen und Konsumenten wirklich angehen? Gibt es Taktiken, die Sie aus Ihrer umfangreichen Erfahrung mit solchen Kunden kennen und die dazu beitragen, diese Wahrnehmung zu verbessern, während gleichzeitig das Unternehmen geschützt wird? Ja, es ist derzeit ein schwieriger Moment. Die steigenden Preise sind in der Erinnerung der Verbraucher verankert. Man hört politische Experten darüber reden, wie die vergangene Wahl auf den Preis der Eier entschieden wurde. Was das bedeutet, ist, dass die Wahrnehmung der Preise hier entscheidend ist.
Um, man muss sich gut mit dem KBIS auskennen. Was sind Ihre KBIs? Was sind die Elemente, die die Preiswahrnehmung und das Preisverständnis in Ihrem Katalog beeinflussen? Um, das muss eine Mischung aus KI und Business-Urteil sein. Finden Sie das heraus. Um, und hier ist entscheidend, dass Sie dann verstehen müssen, was diese Preiswahrnehmung für Ihr Portfolio bedeutet. Man sollte nicht einfach die Preise für KBIs erhöhen. Ich habe einmal einen Händler gesehen, der versucht hat, das zu tun. Ich hatte einmal einen Kunden, der ein Elastizitätsmodell erstellt hatte. Ziel war es, zu prognostizieren, was man tun sollte. Und überraschenderweise war das schon 2023.
Sie haben gerade die Folgen der COVID-Pandemie, Preiserhöhungen, steigende Nachfrage und das Elastizitätsmodell hinter sich; diese haben ihnen gesagt, dass Sie Ihre Preise für jedes einzelne Produkt einfach erhöhen sollten; das würde Ihren Gewinn steigern und mathematisch gesehen wäre das auch richtig gewesen, denn wenn sie das getan hätten, hätten sie ein großartiges Quartal verbracht, aber gleichzeitig das Vertrauen der Kunden geschmälert und ihr Geschäft im nächsten Jahr ruiniert. Es kommt wirklich darauf an, wie sie herausfinden, was sie tun sollen. Ich habe bereits über die lange Schwelle gesprochen. Was sind die SKs (Key Success Factors), die für die Menschen weniger wichtig sind und mehr Spielraum für Veränderungen bieten, und die man sich beispielsweise auch bei Preisen bewegen kann, wenn die Kosten steigen und man die Preise nicht verringern muss, um die eigene Preiswahrnehmung nicht zu beeinträchtigen. Dies kann sogar von Produkt zu Produkt und von Konkurrent zu Konkurrent variieren.
Was ich damit meine, ist, dass man manchmal ein Produkt hat, bei dem die Konkurrenz relevant ist – sie verändern die Preise. Es ist sicherer, seine eigenen Preise zu verändern. Um – denn jeder auf dem Markt weiß manchmal, dass es egal ist, was seine Konkurrenz macht, wenn man für dieses Produkt bekannt ist. Das ist das Besondere an dir. Man muss sehr vorsichtig sein, selbst wenn die Konkurrenz die Preise verändert. Was also letztlich darauf hinausläuft, ist, wie gesagt, ich spreche von KI – ich warne vor KI, aber man muss mit KI sehr intelligent sein, um zu verstehen, wo man die Preise sicher ändern kann. In der Regel wird es die lange Schwelle sein – also Artikel, die in Bereichen liegen, in denen man durch die Konkurrenz anfällig ist und deren Preise sich ändern. Das ist der Bereich, in dem man seine Margen beibehalten muss, ohne diese möglicherweise auf Kosten derjenigen KBI-Kriterien zu verlieren, die die Preiswahrnehmung beeinflussen.
Interessant. Also, wirklich wieder alles in den Griff zu bekommen, ich denke, das heißt, es von der tatsächlichen Höhe der Art der allgemeinen Preiserhöhungen abzuziehen und es wirklich in einen taktischeren Ansatz zu überführen und es aus einer Verbraucherperspektive zu betrachten, ohne dabei das eigene Geschäft oder die Margen zu gefährden. Interessant. Um, EAD, das nächste Thema ist für Sie. Preisgestaltung und Kundendaten. Wir beobachten das weltweit und ich denke, insbesondere in den USA, dass diese Einzelhändler und Marken über Bergriesen an Daten stehen, aber sie haben immer noch Schwierigkeiten, diese schnellen Entscheidungen zu treffen. Wie können Sie diese vertikale Branche die Rohdaten in eine Hand bringen, ohne das eigene Geschäft wirklich zu überlasten? Was tun wir, wenn wir einen Kunden aufnehmen? Wir konzentrieren uns auf drei Hauptgrundsätze. Die erste ist Struktur, die zweite ist Zugänglichkeit. Also das erste, was wir tun wollen, ist die Schaffung einer einzigen Quelle der Wahrheit aus all diesen Datenfragmenten.
Uh, am Ende haben Sie mehrere Uh-Bereiche, aus denen Sie Daten sammeln können, und Sie müssen diese in einer uh nützlichen Struktur organisieren. Dann geben wir den Teams Tools an die Hand, um schnell darauf zu reagieren. Wir nennen das Uh-Präzisionspreisverhalten, zum Beispiel, wenn ein Wettbewerber seine Preise senkt, der Lagerbestand niedrig ist oder es sogar zu einem starken Anstieg der Nachfrage kommt usw. Und das ermöglicht es Ihnen dann wiederum, diese Uh-Präzisionspreisregeln schnell anzupassen und nicht auf einen täglichen Zyklus oder vielleicht sogar einen wöchentlichen Zyklus zu warten. Das Letzte und das Wichtigste ist die Klarheit, die für viele unserer Kunden — wenn nicht sogar für alle — von großer Bedeutung ist: die Vereinfachung der Begründung und die Sichtbarkeit der Begründung. So bieten wir Funktionen wie unser Entscheidungsbaum, der Schritt für Schritt zeigt, was genau mit diesem bestimmten Produkt während des gesamten Prozesses passiert ist, sowie weitere integrierte Widgets und benutzerdefinierte Widgets, die wir auch für einen bestimmten Benutzer erstellen können.
Um ermöglicht es diesen Pricing-Managerinnen und Managern, sowohl die Zahl zu verstehen – also die untere Grenze der Umrechnung – als auch die Logik hinter den Auslösern. Ich habe gehört, dass Trigger eine wichtige Rolle spielen, und ich denke, für mich sind Trigger etwas, was ich sehr mag, weil ich das als übergeordnete Idee für jede Art von Rohdaten sehe, die man hat, und ich denke, das ermöglicht es, die Unordnung zu beseitigen und nur die Trigger zu nutzen, die man für seine jeweilige Branche relevant findet – egal, ob in meinen oder Ihren Bereichen –, Preisgestaltung, Matt. Ich sehe Sie schon ziemlich eifrig, also werde ich Sie hier ein wenig begleiten. Datenberge an Daten – wie können Sie dabei helfen, das zu tun? – oder den Teams, mit denen Sie zusammenarbeiten, schnelle Entscheidungen zu treffen? Ja, bei BCG haben wir früher ein Konzept namens 102070 besagt, dass der geschäftliche Wert aus den Algorithmen 10%, aus den Daten 20% und aus den Menschen und Prozessen 70% bestand.
Um die Trigger ist ein großartiges Beispiel dafür. Was zählt, ist nicht, was das Algorithmus Ihnen sagt oder was die Daten sagen. Was zählt, ist, was Sie tatsächlich tun. Es geht darum, sicherzustellen, dass Sie verstehen, ob beispielsweise bei der Tarifgestaltung eine Tarifänderung bevorsteht. Okay, wie wird sie Sie beeinflussen? Wie wird sie Sie betreffen? Was werden Sie dazu tun? Es geht darum, sicherzustellen, dass die Prozesse auf den Daten und der Intelligenz basieren, die Sie sehen. Damit wird die Bergkulisse aus Daten in Handlungen umgewandelt.
Um zu verstehen, ob Sie über die richtige Intelligenz verfügen, ist es entscheidend, dass Sie über die organisatorische Kapazität und den strategischen Denken verfügen, um dann zu sagen: „Hier ist unsere Strategie; wenn wir dieses Zahlenwert oder diese Aktion sehen, ist dies der Prozess, den wir durchführen werden; und hier ist die Entscheidung, die wir treffen werden, um etwas zu ändern, um den Preis zu ändern – um unsere Position zu ändern – um umzudrehen – um unsere Position zu ändern – um – das ist der tatsächliche Einfluss davon.“ So werden Sie in der Lage sein, die Daten zu verarbeiten, die Komplexität des modernen, Sie wissen, Geschäftsverhaltens zu bewältigen. >> Ich liebe es. 10 2070 alle zusammen. Ich liebe es. Okay, bevor wir in diesen nächsten Abschnitt einsteigen, sehe ich einige Kommentare im Chat. Tolle Leute. Legen Sie sie einfach auf den Tisch. Wir werden sie nach und nach berücksichtigen, und ich denke, auch Matt und Sie haben Zeit, diese zu beantworten am Ende. Lass uns ein lustiges Spiel spielen, Gentlemen.
Um, spielen wir mit Start, Stop und Double Down. Wenn Sie uns gerade dabei beobachten würden, was wäre also die eine Sache, die Sie heute in diesem Ökosystem starten würden, was würden Sie aufhören und was würden Sie heute in diesem Ökosystem noch verstärken? Egon, los geht’s mit Ihnen. >> Mehr Data-Driven-Prädiktion statt Bauchgefühl bei der Preisgestaltung in Echtzeit starten. Aufhören, sich ausschließlich auf das Bauchgefühl zu verlassen, Ihre Instinkte. Das bringt garantiert Geldverluste mit sich. Und Double Down. Ich würde sagen: Die relevanten KI-Prädiktionsmodulen skalieren und sie mit Aktionen und Sortimenten synchronisieren. >> Super cool. Matt, was meinst du dazu? >> Sicher. Was die Startphase angeht, ich bin sicher, dass wir viele Preisexperten in der Anwesenden-Masse haben. Stellen Sie sicher, dass Sie strategisch denken. Sehen Sie Ihre Rolle als essentiell für die Kernstrategie an. Definieren Sie die Rolle der Preisgestaltung in der Strategie Ihres Unternehmens.
Ob das dazu dient, Traffic zu generieren, die Position der Marke zu verbessern oder den Cashflow zu verbessern – denken Sie an sich als Teil des Strategie-Teams, nicht nur als technische Funktion. Was die Einstellung betrifft, würde ich sagen: Stoppen Sie Entscheidungen aus Bauchgefühl. Versuchen Sie, sicherzustellen, dass Sie diese auf fundierten Daten basieren, die Sie dann direkt mit der Kernstrategie verknüpfen können. Um den geschäftlichen Wert zu steigern. Und was die Verdopplung betrifft, wissen Sie, Sie brauchen Transparenz. Sie brauchen maschinelles Lernen und KI, die Ihnen dabei helfen können, diese Entscheidungen zu treffen. Also verdoppeln Sie Ihre Anstrengungen dort, wo die KI den Weg in die richtige Richtung weisen kann, um Ihre strategischen Ziele zu erreichen. Und konzentrieren Sie sich dabei auf die technischen Aspekte. >> Okay. Gut. Ich füge meinen hinzu. Niemand hat mich gefragt, aber ich füge meinen hinzu. Ich denke, man muss in der Welt der KI-Prisfindung von strategischem auf taktisches übergehen.
Ich denke, man muss sich vorerst davor zurückhalten, Angst vor KI-Preisen zu haben und stattdessen auf taktischer Ebene natürlich mit Vertrauen und den richtigen Anbietern wirklich anfangen, und ich werde mich weiterhin auf die Daten konzentrieren. Ich denke, Gott ist in den Details, und die Daten sind der Ort, an dem man sie finden sollte. Und ich denke, EAL, Sie haben beide die Auslöser erwähnt. Also tauchen Sie nicht in Daten hinein. Finden Sie die für Sie relevanten Auslöser und konzentrieren Sie sich darauf. Super. Wir haben einige Fragen für den Chat, wie ich gerade erwähnt habe. Hier ist eine für Matt. Matt, viele von uns hier haben mit der Inflationsbedingten Preissensitivität zu kämpfen. Wie können Einzelhändler die Preise dort erhöhen, wo dies erforderlich ist, ohne das langfristige Kundenvertrauen zu schädigen? >> Ja, das ist eine großartige Frage. Und wie gesagt, meine Antwort zu den Tarifen galt auch hier. Es geht darum, zu verstehen, welche Artikel die Preisempfindung beeinflussen.
Es geht darum, zu verstehen, was Ihre Wettbewerber tun. Es geht darum, die Daten zu nutzen, um entsprechende Maßnahmen zu ergreifen und die Preise strategisch zu steuern. Es geht auch darum, den Kunden auf die Reise mitzunehmen. Das heißt beispielsweise, dass man experimentiert, um zu verstehen, warum z. B. die Zölle die Preiserhöhungen antreiben, oder ob Kosten steigen. Man muss transparent sein, man muss mit Lieferanten verhandeln und versuchen, die Kosten zu senken, indem man die Zölle mit seinen Lieferanten teilt. Am Ende muss es jedoch darum gehen, zu verstehen, was den Preis bestimmt und dabei vorsichtig sein, um möglicherweise einen gewissen Gewinnverlust in manchen Bereichen zu verhindern und ihn in anderen Bereichen durch Gewinnsteigerungen auszugleichen. >> Interessant. Gut. Tolle Antwort. Tolle Frage. Egon, wir haben eine für Sie. Also Egon, Sie haben erwähnt, dass Integration mit ERP- und POS-Systemen möglich ist.
Wer ist so technisch versiert, dass er diese Herausforderung für einen Händler annehmen könnte, der heute mit dieser Reise beginnt? Wie würden Sie sich fühlen, wenn man die praktische erste Stufe dafür schaffen könnte, um die Preisgestaltung mithilfe von KI so weit wie möglich ohne große Störungen zu implementieren? >> Ich würde sagen, in der Regel ist das erste, was ein Händler tun sollte, wenn er sich für die Nutzung einer Preislösung interessiert, die Strukturierung seiner Daten und deren Bereitstellung für die Analyse. Es mag trivial erscheinen, aber wir haben das schon oft bei Händlern erlebt. Diese Aufgabe kann eine der größten Herausforderungen sein, da die Daten wieder in verschiedenen Systemen verwaltet werden, die jeweils auf verschiedene Aspekte ihres Geschäfts fokussiert sind. Um die Daten zu analysieren und zu verstehen, was tatsächlich den entscheidenden Unterschied ausmacht, braucht man eine lange Zeit. >> Okay. Nun, das waren die Fragen aus dem Publikum. Um zu Ende zu kommen, Matt, haben Sie noch irgendwelche abschließenden Bemerkungen?
Es ist einfach eine Art Kurzformel. Ja, ich denke, das Thema hier ist, dass die Preisgestaltung eine zentrale strategische Säule ist und dass KI die Zukunft ist, wie man diese in großem Maßstab umsetzt. Also denkt ständig darüber nach: Was ist die Strategie meines Unternehmens? Welche neuen Tools entstehen auf dem Markt, die mit KI arbeiten können und die mir helfen, meine eigene Position zu stärken und die Kapazitäten meines Teams zu erhöhen und mir die Möglichkeit zu geben, Entscheidungen zu treffen, die die Situation schneller verbessern. >> Ja. Ich denke, das ist eine wirklich gute Zusammenfassung. Also wir schließen hier einfach ab. Danke, Matt. Danke Eigel. Und vielen Dank an alle, die dabei waren und an der Seite dabei waren. Wir hoffen, dass dies ein wenig Licht auf die Entwicklung der KI-basierten Preisgestaltung geworfen hat, wie man diese strategisch in Richtung taktischer und operativer Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen betrachten kann.
Diese Sitzung ist eine große Herausforderung für uns, da wir Einzelhändler dabei unterstützen, durch intelligentere Preisgestaltung weltweit neue Wege zu gehen. Bleiben Sie dran für weitere Einblicke. Nutzen Sie gerne die Möglichkeit, uns auf LinkedIn zu kontaktieren. Bis zum nächsten Mal, vielen Dank. Bis bald, alle zusammen.