Preisfindung ist eine der am wenigsten priorisierten Funktionen in vielen Organisationen. Nicht, weil sie keine strategische Bedeutung hat, sondern weil die Kosten, die sich daraus ergeben, so schwer zu erkennen sind. Die meisten betrieblichen Ausfälle zeigen sich bereits auf der ersten Blick. Ein Lieferengpass ist sofort sichtbar auf der Regal- und im Warenkorb-Ebene. Störungen in der Lieferkette verhindern, dass Produkte verschifft werden. Ausfälle der Website werden in Echtzeit auf einem Dashboard angezeigt, und innerhalb weniger Minuten wird jemand gerufen. Diese Ausfälle sind laut, unmittelbar und eindeutig – genau deshalb ziehen sie die Aufmerksamkeit und die Ressourcen an.
Ein schlechter Preisbildungsprozess verhält sich anders. Er verursacht selten einen Preissturz. Das Geschäft läuft weiter. Bestellungen kommen weiterhin an. Umsatz wird weiterhin verbucht. Auf der Shop-Ebene oder auf der Statusseite wird nichts rot angezeigt. Die Schäden sind vorhanden, aber sie kommen erst später, indirekt und breiten sich über mehrere Teams hinweg aus. Bis sie sichtbar werden, hat der Preisbildungsprozess normalerweise aufgehört, als Preisproblem zu gelten.
Dieses Muster wurde erstmals deutlich, als man schnell wachsenden Unternehmen analysierte: In diesen Unternehmen liegt die Führungsaufmerksamkeit natürlich bei der Expansion, der Kundenakquise, der Lieferkette und dem Markteintritt. In dieser Umgebung ist es leicht, die Preisgestaltung als etwas anzusehen, das erst später angepackt werden muss, sobald die größeren Wachstumsprobleme gelöst sind. Aber das ist nicht nur ein Problem bei schnell wachsenden Unternehmen. Gleiche Probleme treten auch in etablierten, gut geführten Organisationen mit erfahrenen Teams auf, was genau auch den Grund dafür macht, dass sie universell gelten: Die Preisproblematik verdeckt sich einfach sichtbar.
Das Beobachtungsfähigkeitsproblem
Der Grund, warum die Preisprobleme verborgen bleiben, beruht auf zwei Faktoren: Latenz und Zuordnungsmechanismen.
Die Latenzzeit ist der Zeitraum zwischen der Entscheidung und der Konsequenz. Ein heute festgelegter Preis offenbart heute nicht seine volle Wirkung. Er wird in den folgenden Wochen und Monaten sichtbar, wenn Produkte schneller oder langsamer verkauft werden als erwartet, wenn Margen anfallen oder verschwinden, und wenn die Lagerbestände entweder vollständig ausverkauft werden oder beginnen, zu verfallen. Bis das Ergebnis messbar ist, sind die Entscheidungen, die zu ihm geführt haben, bereits Vergangenheit, und die Verbindung zwischen Ursache und Wirkung ist aufgehoben.
Die Attribution ist das schwierigere Problem. Selbst wenn die Konsequenz schließlich sichtbar wird, stellt sie sich selten in Form eines Preisschwankungsersatzes dar. Sie zeigt sich in Form einer Margenzahl, einer Lagerbestandsbilanz, einer Prognoseuntertreffung oder einer schwachen Conversion-Rate. Jede dieser Merkmale gehört zu einem anderen Team, und jedes dieser Teams hat eine plausible interne Erklärung, die nichts mit dem Preis zu tun hat. Da das Signal verzögert erscheint und erst dann sichtbar wird, schließt sich der Feedback-Loop, der normalerweise den Fehler korrigieren würde, nie. Die Organisation kann das, was sie nicht sieht, nicht beheben, und sie kann das, was sie nicht zuordnen kann, auch nicht erkennen.
Keine einzelne Mannschaft sieht die vollständigen Kosten
Das eigentliche Problem besteht also nicht einfach in schlechten Preisentscheidungen. Es liegt vielmehr daran, dass die Preisbelastung sich in der gesamten Organisation verteilt, sodass keine einzelne Abteilung die vollen Kosten kennt.
Jede Funktion zeigt unterschiedliche Symptome. Im Bereich Handel und Merchandising ist der Absatz schwächer. In der Finanzabteilung kommt es zu einer Erosion der Margen. In der Lieferkette gibt es Überschüsse oder veraltete Bestände. In der Marketingabteilung geht die Werbefähigkeit zurück. Im E-Commerce ist die Konversion schwächer und die Absprungraten steigen. Dies sind nicht fünf separate Probleme. Es handelt sich um fünf unterschiedliche Ansichten über dieselbe zugrunde liegende Problematik, die durch fünf verschiedene Metriken und Prioritäten interpretiert werden.
Hier verschlimmert sich das Problem. Jeder Team sieht nur einen Teil des Problems, aber nur sehr wenige sehen das System als Ganzes. Innerhalb jeder einzelnen Funktion sieht das Symptom wie ein lokaler Problem mit einer lokalen Ursache aus. Der Handel geht davon aus, dass der Preisverlauf falsch war. Finanzen geht davon aus, dass die Kosten falsch geschätzt wurden. Die Lieferkette geht davon aus, dass die Nachfrage falsch prognostiziert wurde. Jeder argumentiert aus den vorliegenden Fakten korrekt und kommt zu einer Schlussfolgerung, die nicht die gemeinsame Ursache darstellt.
Diese Fragmentierung ist es, die die Preissteigerungen so einfach zu normalisieren macht. Weil niemand das Gesamtbild besitzt, ist niemand in der Lage, dies als einheitliches Problem anzugehen. Was als Handvoll kleiner Ineffizienzen begann, wird in das Verständnis der einzelnen Teams für das Normalste integriert: etwas höhere Abschläge, etwas weichere Margen, etwas langsameres Aktienvolumen. All dies ist nicht dramatisch genug, um es allein auszulösen. Im Laufe der Zeit wird es nicht mehr als Problem behandelt und wird als “Aber wir haben das immer so gemacht” akzeptiert. Die Preissteigerung verschwindet nicht. Sie wird einfach in die grundlegenden Erwartungen aller integriert.
Wo tritt die Schmerzstelle also tatsächlich auf?
Wenn günstige Preise selten zu einem sofortigen Scheitern führen, wo dann tatsächlich Probleme auftreten? Wenn man fünf Funktionen fragt, erhält man fünf Antworten – alle stimmen zu, aber keine ist vollständig.
- Handel und Merchandising Erleben Sie eine Zeitverzögerung: geringerer Absatz, langsame Verkäufer, übermäßige Rabatte, verpasste Chancen. “Warum ist der Umsatz unter dem Plan?” Bis die Zahlen bestätigen, dass der Preis falsch war, ist das Fenster, um dies kostengünstig zu ändern, bereits geschlossen, und die Rabatte sind das, was übrig bleibt. Daher investiert das Team seine Energie in die Reaktion auf Entscheidungen, die er nicht mehr beeinflussen kann, und in die Verwaltung der Ergebnisse, die bereits Wochen zuvor eingeleitet wurden.
- Finanzen Man beobachtet, wie sich ein Spalt zwischen der oberen und der unteren Linie öffnet: Profitabilität ist schwer nachzuverfolgen, Prognosen sind unsicherer, die Spanne zwischen Prognose und tatsächlichen Ergebnissen wächst. “Warum verkleinern sich die Margen trotz des Umsatzwachstums?” Von allen Funktionen hat Finanzen die umfassendste Sicht, was sie zu dem Ort macht, an dem das Problem in der Gesamtsumme auftaucht: gesunde Umsätze und eine schrumpfende Gewinnspanne sitzen in demselben Bericht. Aber eine Gesamtsumme ist eine Gesamtheit, keine Diagnose. Sie bestätigt, dass etwas nicht stimmt, ohne zu sagen, wo.
- Lieferkette und Lagerhaltung Man spürt, wie sich das Kapital in etwas physisches verwandelt: Investitionskapital, das in Lagerbeständen verankert ist, veraltetes Inventar, Überbestände, Auslagerungen. “Warum ist so viel Kapital in Lagerbeständen verankert, die nicht bewegt werden?” Ein Fehler, der Monate zuvor stillschweigend in Bargeld umgewandelt wurde, das nicht freigegeben werden kann, und der erst bei den Verkaufsaktionen offensichtlich wird, wenn die einzige Option darin besteht, die Preise stark zu senken und die Verluste zu tragen.
- Marketing Man sieht den Wert und die Position der Marke schrumpfen, ein Premium-Image, das nicht mehr einen Premiumpreis erfordert, eine Positionierung, die nicht mehr mit dem Anspruch der Marke übereinstimmt, und Kunden, die durch ständige Rabatte dazu gezwungen werden, auf das nächste Angebot zu warten, anstatt den vollen Preis zu zahlen. “Warum sinken die Verkaufszahlen bei vollem Preis weiterhin und warum muss jede Kampagne mit einem Rabatt verkauft werden, um eine Conversion zu erzielen?” Dies ist das schwierigste Signal zu erkennen, da es niemals als einzelner negativer Wertpunkt auftaucht. Es zeigt sich erst, wenn das Markenwert und die Preiskraft schwächen, bis das Unternehmen in einer Kategorie mit Preisen konkurriert, die einst aufgrund des Wertes überlegen waren.
- Exekutive Führung Man erhält alles auf einmal, und daraus entsteht eine einzige Geschichte, die man den Eigentümern erzählen muss: Wachstum, das auf der Oberfläche stark aussieht, aber darunter dünner ist; Werbeaktionen, die möglicherweise den Umsatz auf Kosten der Marke steigern, Bargeld, das in Lagerbeständen verbleibt und sich nicht bewegt, ungleichmäßige Ergebnisse in den Kategorien und Regionen, die jede Prognose verwirren. “Wie können wir mit den gleichen Ressourcen mehr erreichen?” Diese Auffassung ist das Kennzeichen: Man behandelt ein Problem des Entscheidungssystems als Produktivitätsproblem.
Ein Entscheidungs-Systemproblem, nicht ein Problem der Menschen
Das bringt den Streit zu seiner eigentlichen Konsequenz. Das Problem ist selten die Leistungsfähigkeit oder die Anstrengung. In den meisten Organisationen sind die Personen, die für die Preisgestaltung zuständig sind, erfahrene, engagierte und fleißige Mitarbeiter. Das eigentliche Problem ist normalerweise der Entscheidungsprozess selbst.
Viele Preisbestimmungsverfahren wurden für einen Markt konzipiert, der vor fünf bis zehn Jahren existierte – einem Markt, der von langsameren Wettbewerbern geprägt war, weniger Kanälen, weniger Komplexität der Sortimentsauswahl und geringerer Preisvolatilität. In dieser Welt war ein auf periodischen Überprüfungen, manueller Analyse und rechnergestützter Entscheidungsfindung basierendes Rhythmus völlig ausreichend, da die Geschwindigkeit der Veränderungen so langsam war, dass die Menschen sie nachhalten konnten. Diese Welt existiert nicht mehr. Die Wettbewerber verändern ihre Preise ständig, die Sortimentsauswahl hat sich erweitert und Kunden bewegen sich über mehrere Kanäle hinweg und vergleichen Preise in Sekundenschnelle. Die erforderlichen Entscheidungszahlen sind um eine Größenordnung gestiegen, aber die Workflows, die Governance und die dazugehörigen Tools haben nicht mitgeholfen. Teams werden aufgefordert, schnellerere und komplexere Entscheidungen zu treffen, unter Verwendung eines Systems, das für eine viel einfacheren Umgebung konzipiert ist. Die Kluft zwischen dem, was der Markt verlangt und dem, was der Prozess liefern kann, ist genau jener Punkt, an dem die Probleme entstehen.
Diese Unterscheidung verändert die Lösung völlig. Behandeln Sie sie als Problem der Menschen und Sie stellen neue Mitarbeiter ein, schulen sie oder ersetzen sie. Behandeln Sie sie als Problem der Anstrengungen und Sie bringen eine bereits überlastete Mannschaft dazu, innerhalb eines Prozesses, der an seine Grenzen gestoßen ist, noch härter zu arbeiten. Beide lassen die Ursache unberührt, denn die Ursache ist der Prozess. Die Aufgabe besteht darin, die Geschäftsprozesse und die Entscheidungsabläufe neu zu gestalten, damit gute Preisentscheidungen schneller, konsistenter und in größerem Umfang getroffen werden können.
Die Chance
Ein schlechter Preisverhalt ist selten ein Preisproblem. Er sieht eher wie ein Margenproblem, ein Lagerbestandsproblem, ein Cashflowproblem oder ein Markenpositionierungsproblem aus. Genau deshalb steht dieser Punkt unter dem Vorrang: Die Symptome betreffen alle, weshalb die eigentliche Ursache niemandem zuzuordnen ist. Da die Kosten über alle Funktionen verteilt sind, fühlt sich keiner der einzelnen Verantwortlichen jemals ausreichend belastet, um zu handeln zu müssen.
Das Erkennen des Musters ist der erste Schritt. Sobald eine Organisation erkennt, dass diese verstreuten Symptome eine gemeinsame Ursache haben, verändert sich das Gespräch. Es hört nicht mehr auf, sich aus einer Reihe einzelner Beschwerden in einzelnen Funktionen zu bilden, sondern wird zu einer einzigen Frage darüber, wie Preisentscheidungen getroffen werden – und das ist eine Frage, auf die die Führung tatsächlich reagieren kann.
Von dort aus besteht die Möglichkeit nicht nur in der besseren Preisoptimierung, die zwar nachfolgt, sondern auch darin, früh die richtige Entscheidung zu treffen, während sie noch günstig ist, anstatt sie erst spät bei einem Verkaufsraus oder einem Margenbericht zu entdecken. Genau das liefert ein besseres Entscheidungsmodell: nicht eine prägnendere Antwort auf einen einzelnen Preis, sondern eine schnellere und zuverlässigere Art, jeden Preis zu erreichen. Preisgestaltung ist nicht einfach nur eine Zahl. Es ist ein Entscheidungssystem, und die Unternehmen, die so mit ihr umgehen, werden aufhören, Kosten zu zahlen, die sie nie zuvor gesehen haben.
Häufig gestellte Fragen
Warum wird der Preisaufbau oft nicht ausreichend priorisiert, obwohl er strategisch wichtig ist?
Da die Kosten für einen Misserfolg schwer zu beobachten sind, lässt schlechte Preisgestaltung das Geschäft nicht abstillen. Bestellungen kommen weiterhin an und Umsätze werden weiterhin verbucht, sodass auf dem Dashboard nichts rot angezeigt wird. Die Schäden sind real, aber sie kommen später und fallen in andere Funktionen, was bedeutet, dass sie selten gegen Probleme konkurrieren, die laut und sofort auffallen.
Wie kann man erkennen, ob die Preisgestaltung tatsächlich das Problem darstellt und nicht etwas anderes?
Suchen Sie nach den gleichen Symptomen, die sich in verschiedenen Teams gleichzeitig zeigen: schwächerer Absatz in der Handelsbranche, Margenverkleinerung in der Finanzabteilung, veraltete Produkte in der Lieferkette, geringere Werbekampagnen-Effizienz im Marketing. Individuell betrachtet wirken sie wie lokale Probleme mit lokalen Ursachen. Wenn mehrere Symptome zusammen auftreten und keine der lokalen Erklärungen sie vollständig erklärt, ist die Preisgestaltung oft die gemeinsame Ursache, die die Organisation noch nicht benannt hat.
Wie unterscheidet sich die Preisberechnung in der Software von derjenigen, die wir bereits in Tabellenkalkulationen durchführen?
Mit Tabellenkalkulationen muss jemand die Daten sammeln, die Logik anwenden und die Ergebnisse manuell verteilen. Dieser Prozess benötigt Zeit, hängt von den jeweiligen Mitarbeitern ab und kann zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einen Bruchteil des gesamten Katalogs abdecken. Preisberechnungsprogramme erledigen diese Arbeit kontinuierlich und in großem Umfang für alle Produkte und Kanäle – das Team konzentriert sich daher auf Entscheidungen und nicht auf die Erstellung der Informationen, die für deren Umsetzung erforderlich sind.
Warum misdiagnostizieren Teams Preisprobleme falsch?
Zwei Gründe: Latenz und Attribution. Eine Preisentscheidung offenbart ihre volle Wirkung erst nach Wochen oder Monaten, sodass die Konsequenz erst nach einiger Zeit messbar ist. Bis die Konsequenz jedoch sichtbar wird, ist sie bereits Vergangenheit. Und wenn die Konsequenz doch auftaucht, wird sie eher als Margenbetrag oder Lagerbestandsgröße dargestellt als als Preisentscheidung, weshalb jedes Team sie vernünftig einer Ursache innerhalb seines eigenen Verantwortungsbereichs zuschreibt. Die Feedback-Schleife, die normalerweise den Fehler korrigieren würde, schließt nie ab.
Was bedeutet es, die Preisbildung als Entscheidungs-System-Problem zu bezeichnen, anstatt als Problem der Menschen?
Das bedeutet, dass die Einschränkung im Prozess liegt und nicht bei den Praktikern. In den meisten Organisationen sind die Verantwortlichen für die Preisgestaltung erfahrene und engagierte Mitarbeiter. Das Problem ist jedoch, dass viele Preisberechnungsprozesse, Governance-Strukturen und Tools für einen langsameren Markt mit weniger Kanälen und geringerer Volatilität konzipiert wurden. Teams werden nun aufgefordert, schnellerere und komplexere Entscheidungen anhand eines für ein einfacheres Umfeld entwickelten Systems zu treffen. Die Lösung besteht darin, den Entscheidungsprozess neu zu gestalten, anstatt Menschen einzustellen, zu schulen oder sie noch härter zu arbeiten zu bringen.
Wo tritt eine schlechte Preisgestaltung in einem Einzelhandelsunternehmen am ersten Platz auf?
In der Regel kommt es bei Handel und Merchandising zu einem Verkauf unter dem Plan, da dieses Team am dichtesten an der Verkaufsstelle sitzt. Aber es scheint, dass sich diese Situation Wochen nach der Entscheidung wiederholt, nachdem die günstigen Optionen bereits abgelaufen sind und die Rabatte die einzige Option sind. Dann tritt sie weiter im Finanzbereich als Margenverlust und in der Lieferkette als Ausverkauf auf, manchmal Monate später.
Was ist die tatsächliche Chance für Einzelhändler hier?
Nicht nur eine bessere Preisoptimierung ist dabei erforderlich; vielmehr besteht die größere Herausforderung darin, bessere Entscheidungsmodelle zu entwickeln, damit Preisentscheidungen schneller, konsistenter und mit größerer Sicherheit getroffen werden können – und damit die richtigen Entscheidungen früh getroffen werden können, noch bevor sie teuer sind, statt erst spät bei der Abverkaufskontrolle oder in einem Bericht über die Margenentwicklung.
