Die Umstellung, die noch nicht stattgefunden hat
Vertriebsteams waren zunächst skeptisch gegenüber CRM. Finanzabteilungen waren dagegen skeptisch gegenüber ERP. Beide Veränderungen waren damals kostspielig und umstritten, heute stellt sich jedoch niemand die Frage, ob sie überhaupt erforderlich sind. Sie sind einfach Teil der Funktionsweise eines Unternehmens.
Die Preisgestaltung hat diese Reise noch nicht hinter sich. In den meisten Einzelhandelsunternehmen befinden sich Preisentscheidungen weiterhin in Tabellenkalkulationen. Diese Tabellenkalkulationen werden oft von einer oder zwei Personen erstellt und gepflegt, und die Logik hinter den Zahlen wird nur selten anderswo dokumentiert. In der Praxis wird nur ein kleiner Teil des Katalogs regelmäßig überprüft. Der Rest bleibt unbehandelt, bis ein Margenproblem die Diskussion zwingt. Wenn eine Änderung erforderlich ist, dauert es Tage oder Wochen, bis Maßnahmen ergriffen werden. Der Prozess hält zusammen, bis sich etwas ändert und plötzlich nicht mehr.
Die Frage, die dies für die Führung stellt, geht nicht wirklich um Software. Sie ist grundlegender als das: Hat der Wettbewerb bereits weitergedriftet, während Ihr Unternehmen seine aktuelle Preisstrategie weiterhin als ausreichend anseht?
Für viele Einzelhändler lautet die ehrliche Antwort: Ja. Der Unterschied zwischen der Art und Weise, wie sie ihre Preise festlegen, und der Art und Weise, wie es ihre konkurrierenden Unternehmen tun, besteht bereits. Er ist weder dramatisch noch abrupt. Er entwickelt sich langsam und stumm, aber er wächst dennoch.
Während Sie das Quartalsergebnis prüfen, bewegt sich der Markt täglich.
Die meisten Unternehmen führen eine Version des Preisfeldrückens, die nur oberflächlich diskutiert wird. Dabei geht es um Tools, Prozesse und ob der derzeitige Ansatz offensichtliche Probleme verursacht. Die tiefer gehende Diskussion, die nur noch wenige Unternehmen führen, dreht sich um etwas Ähnliches: Was die fehlende geeignete Preisfunktion gerade jetzt kostet und wie viel das Unternehmen jede Woche dadurch noch an Kosten verliert.
Wenn die Preisgestaltung eher als periodische administrative Aufgabe als als aktive kommerzielle Funktion durchgeführt wird, sind die Kosten diffus, aber real. Ein Käufer erhält von einem Lieferanten eine Kostenerhöhung und verbringt eine Woche damit, manuell die Margen neu zu berechnen, bevor eine Entscheidung getroffen werden kann. Ein Category Manager sieht eine Werbeaktion eines Wettbewerbers live und erhöht sie bei der nächsten Messeveranstaltung, statt innerhalb weniger Stunden zu reagieren. Ein Merchandiser weiß, dass ein Produkt langsam verkauft wird, aber wartet auf den nächsten Überprüfungsworkflow, anstatt sofort zu handeln. Führungskräfte können nicht in Echtzeit sehen, ob die Margen im gesamten Sortiment gehalten werden, sondern nur, dass die Linien überprüft wurden, die jemand diese Woche zufällig überprüft hat.
Niemand von diesen Situationen fühlt sich wie eine Krise an. Jeder einzelne ist wie eine normale Geschäftstätigkeit. Aber die kumulierte Kosten eines Unternehmens, das bei der Preisgestaltung langsam vorankommt, sind eine Margenverluste, die allmählich abnehmen, Chancen, die sich verschließen, bevor sie genutzt werden, und ein Katalog, in dem die meisten Produkte tatsächlich auf Autopilot berechnet werden.
Unternehmen, die diesen Schritt gegangen sind, sind es nicht, weil sie bessere Analysten eingestellt oder härter gearbeitet haben. Der Unterschied liegt in der Infrastruktur, die hinter den Entscheidungen steht. Systeme, die kontinuierlich Marktdaten einholen, die Preislogik des Unternehmens konsequent auf alle Produkte und alle Kanäle anwenden und den richtigen Personen klar machen, welche Entscheidung getroffen werden muss und wann.
Die wirtschaftlichen Auswirkungen dieser Umstellung sind messbar. Die Kunden von Quicklizard berichten über eine durchschnittliche Gewinnsteigerung von 6 Prozent im ersten Jahr und bis zu 10 Prozent Umsatzsteigerungen im Laufe der Zeit. Dies ist das Ergebnis der Automatisierung der manuellen Datenanalyse, der Eliminierung von Prozessverzögerungen und der Durchführung von Preisentscheidungen auf eine reproduzierbare und transparente Weise.
Was “gut genug” tatsächlich kostet
Es ist leicht zu verstehen, warum Unternehmen ihren aktuellen Preismodell weiterhin nutzen. Die Prozesse sind vertraut. Das Team weiß, wie sie arbeiten. Die Risiken eines Umstiegs wirken konkret und leicht vorstellbar. Die Risiken einer Fortsetzung der bisherigen Praxis sind viel schwerer zu erkennen.
Sie kommen nicht als ein einziges Ereignis an. Sie sammeln sich langsam im Hintergrund an und wenn sie sichtbar werden, sind sie normalerweise schon eine Weile in Arbeit.
Im Einzelhandel werden Preisentscheidungen in der Regel dezentral getroffen. Ein Merchandiser ist für Damenbekleidung zuständig, ein Käufer für Schuhe. Jeder trifft diese Preisentscheidungen anhand seiner eigenen Erfahrungen und Fachwissen in regelmäßigen Abständen – jede Woche. Das ist keine Schwachstelle des Systems. So funktioniert der Einzelhandel. Aber das bedeutet, dass wenn Preisentscheidungen das Geschäft Geld kosten, es wirklich schwer zu erkennen ist, wo, wann und warum diese Kosten entstanden sind. Die Verluste werden auf Dutzende einzelne Entscheidungen verteilt, von denen keiner allein als Krise zu betrachten ist.
Sie zeigen sich in Form von Margen, die allmählich abnehmen, während die Kosten schneller zunehmen, als die Preisbewertungen sie einholen können. Sie zeigen sich in Form von Rabatten, die zu spät auftreten, weil niemand frühzeitig ein klares Signal hatte, um handeln zu können. Sie zeigen sich in Form von Inkonsequenz innerhalb der Kategorien, bei der ein Käufer mit Zuversicht Margen verhandelt und ein anderer defensiv Rabatte anbietet – nicht aufgrund unterschiedlicher Marktlage, sondern aufgrund unterschiedlicher Informations- und Vertrauensniveaus.
Die Frage, auf die die meisten Führungsteams nicht genügend Zeit verwenden, ist nicht, ob ihre derzeitige Herangehensweise funktioniert. Es geht vielmehr darum, was ihr derzeitiger Ansatz ihnen im Hintergrund kostet. Diese Frage verdient genauso viel Aufmerksamkeit wie jede andere bewertete Veränderungsstrategie. Denn die Kosten, die sich aus Stillstand ergeben, sind genauso real wie die Kosten einer Veränderung. Sie sind einfach schwerer zu erkennen in einer Tabelle.
Der Preisunterschied, den Sie nicht ignorieren können
Wenn Unternehmen beginnen, zu prüfen, ob sie ihre Preisgestaltung modernisieren sollen, folgt in der Regel ein bekanntes Vorgehen: Es wird zu einer Projektbewertung: Wie viel kostet das, wie disruptiv ist es, was sind die Renditen, gibt es intern Interesse daran? Das sind vernünftige Fragen, aber sie betrachten nur eine Seite der Entscheidung.
Die Seite, die weniger Aufmerksamkeit erhält, ist die Folge, wenn das Unternehmen auf die Entwicklung wartet. Für Unternehmen, die in Märkten tätig sind, in denen einige Wettbewerber bereits schneller und skalierbarer Preisstrukturen anbieten, ist der Unterschied nicht hypothetisch. Er existiert bereits und verschlimmert sich mit der Zeit.
Dieser Wandel rückt näher. Die einzige Frage ist nur, ob Ihr Unternehmen diesem Schritt vorausgeht oder ihm hinterherhinkt.
Die Preisberechnungssoftware ist für viele Unternehmen mittlerweile von entscheidender Bedeutung geworden – ähnlich wie ERP und CRM. Die Unternehmen, die auf diese Zeit zurückblicken und das Gefühl haben, die richtige Entscheidung getroffen zu haben, sind nicht unbedingt diejenigen, die als Erste eingestiegen sind. Sie sind diejenigen, die die Frage ehrlich und früh genug gestellt haben, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, anstatt später zwangsläufig in eine reaktive Entscheidung zu verfallen.
Die Entscheidung, zu warten, ist keine neutrale Position. Es handelt sich um eine Entscheidung an sich, und wie jede kommerzielle Entscheidung hat sie auch ihre Kosten.
Häufig gestellte Fragen
Wie kann ich erkennen, ob unser Preismodell dem Markt hinterherhinkt?
Die Anzeichen sind selten dramatisch und sind oft in der alltäglichen Geschäftspraxis verborgen. Viele Unternehmen nehmen sie als normale Vorgänge hin, ohne sie als Preisprobleme zu erkennen. Einige der häufigsten in der Einzelhandelsbranche sind: starke End-of-Season-Rabatte, die die Margen bei Warenbestand, der früher neu bewertet worden wäre, schmälern; eine langsame Reaktion auf Werbeaktionen der Wettbewerber, die es den Wettbewerbern ermöglicht, den Umsatz zu steigern, bevor Ihr Team reagieren kann; Verkaufsraten, die konsequent zu hoch oder zu niedrig sind und darauf hindeuten, dass die Preise die gesamte Saison über nicht die Wirkung erzielen, die sie eigentlich hätten; und ein allgemeines Gefühl, dass Preisüberprüfungen immer eher darauf reagieren, was bereits passiert ist, als darauf vorzudringen. Wenn mehrere dieser Anzeichen vertraut erscheinen, liegt das Problem bereits vor Ort.
Was bedeutet es eigentlich, Preisgestaltung als eine kommerzielle Fähigkeit zu betrachten?
In vielen Einzelhandelsunternehmen wird der Preisaufbau als ein kleiner Teil der Arbeit eines Einzelnen behandelt. Er fällt in den Bereich des Merchandising oder des Einkaufsprozesses, oder noch schlimmer, er wird sowohl an beide Funktionen verteilt, ohne dass eine einzige Person die Entscheidungen in einer einheitlichen Logik steuert. Das Ergebnis ist, dass eine der wichtigsten kommerziellen Instrumente im Unternehmen nur einen Bruchteil der Aufmerksamkeit erhält, die sie verdient hätte. Hermann Simon, einer der weltweit führenden Preisstrategen, drückte dies deutlich aus: „Unternehmen geben Millionen von Dollar für Werbung und Promotion aus, während sie eine Preisentscheidung vernachlässigen, die drei oder vier Mal so große Auswirkungen auf die Profitabilität haben könnte.“ Wenn man den Preisaufbau als eine kommerzielle Kompetenz betrachtet, bedeutet das, diese zu ändern. Das bedeutet, die Infrastruktur, die Daten und die besondere Aufmerksamkeit, die sie benötigt, um als funktionierende Funktion zu funktionieren, anzupacken und nicht als periodische Aufgabe. Das bedeutet, dass das Unternehmen die Marktbewegungen kontinuierlich überwachen kann, eine konsistente Preisstrategie für das gesamte Sortiment anwendet und schnell Entscheidungen trifft, anstatt auf den nächsten Überprüfungsworkflow zu warten. Das Maß an Erfolg ist nicht, wie viele Mitarbeiter an der Preisgestaltung arbeiten. Es geht darum, wie sicher und schnell das gesamte Unternehmen reagiert, wenn sich der Markt verändert.
Wie unterscheidet sich die Preisberechnung in der Software von derjenigen, die wir bereits in Tabellenkalkulationen durchführen?
Mit Tabellenkalkulationen muss jemand die Daten sammeln, die Logik anwenden und die Ergebnisse manuell verteilen. Dieser Prozess benötigt Zeit, hängt von den jeweiligen Mitarbeitern ab und kann zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einen Bruchteil des gesamten Katalogs abdecken. Preisberechnungsprogramme erledigen diese Arbeit kontinuierlich und in großem Umfang für alle Produkte und Kanäle – das Team konzentriert sich daher auf Entscheidungen und nicht auf die Erstellung der Informationen, die für deren Umsetzung erforderlich sind.
Wie schnell kann ein Unternehmen eine solche Veränderung vornehmen?
Für die meisten Einzelhändler kann ein Pilotprojekt, das eine bestimmte Kategorie oder ein bestimmtes Problemgebiet abdeckt, innerhalb von zwölf Wochen live sein. Das ist keine vollständige Transformation. Es ist ein bewusster Ausgangspunkt, der validiert und erweitert werden kann. Unternehmen, die sich gut an diesem Ansatz orientieren, neigen dazu, es zunächst als Pilotprojekt zu betrachten, anstatt es vollständig umzusetzen – was die Entscheidung erheblich einfacher macht.
Was passiert, wenn wir noch ein Jahr warten, bevor wir uns mit diesem Problem auseinandersetzen?
Die Kosten der Wartezeit sind kein einziger Faktor. Es ist ein weiteres Jahr mit Margenpressen, mit denen die Preisberechnungen nicht mithalten können. Ein weiteres Jahr mit Preisnachlässen durch Vertriebsteams, weil sie das Vertrauen in die Zahlen verloren haben. Ein weiteres Jahr, in dem die Kluft zwischen der Preisstrategie und der der Konkurrenz still und leise im Hintergrund wächst. Das Risiko der Wartezeit wirkt abstrakt, bis es nicht mehr so ist.
Wo beginnen die meisten Unternehmen, wenn sie beschließen, ihre Preisgestaltung zu modernisieren?
In der Regel mit einem spezifischen Problem anstatt mit einem umfassenden Programm. Eine Kategorie, in der die Margen unter Druck stehen. Eine Produktpalette, in der sich die Bewegungen der Wettbewerber schneller entwickeln als das Team sie verfolgen kann. Eine Situation, in der die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen sichtbar und unangenehm wird. Ein Ansatz, der mit einem begrenzten, gut definierten Problem beginnt, führt in der Regel zu schnelleren Ergebnissen und stärkt das innere Selbstvertrauen, um weiter zu gehen.
