Wenn ein KVI kein KVI ist

Von: Matt Schiffman, Vizepräsident für Preisstrategie und Nordamerika

Am Sonntagmorgen des Super Bowls, bei Costco in Seattle. Die Fernseher wurden verkauft.

So werden Fernseher normalerweise nicht transportiert. Die Leute hatten sie auf Pritschenwagen gestapelt, am Ausgang aufgereiht und luden 75-Zoll-Bildschirme in Autos, die nicht dafür ausgelegt waren, 75-Zoll-Bildschirme aufzunehmen.

Etwa 48 Stunden lang waren diese Fernseher KVIs. Kundenmagneten. Der Artikel, wegen dem die Leute hereinkamen. Am Montagmorgen waren sie wieder Gewinnbringer. Gleiche Artikelnummer, andere Rolle. Am Produkt selbst hatte sich nichts geändert. Nur der Einkaufskontext hatte sich gewandelt.

Das ist der Punkt, den die meisten Segmentierungsmodelle falsch verstehen. Sie betrachten KVI, Umsatztreiber und Gewinnbringer als Eigenschaften von Produkten. Das sind sie aber nicht. Sie sind Eigenschaften von Momenten. Ein Modell, das statische Rollen zuweist, modelliert das Falsche.

Und die falsche Modellierung hat ihren Preis. Die meisten Einzelhändler betreiben Segmentierung nach wie vor als vierteljährliches Ritual. Die Teams sitzen in einem Raum, weisen manuell Rollen zu, und diese Rollen bleiben bestehen, bis jemand ein neues Meeting einberuft. Der Fernseher ist am Samstag noch ein KVI in einer Tabelle und am Montag in der Realität bereits ein Gewinnbringer – doch die Preisgestaltungslogik hat noch nicht nachgezogen. Die Lücke zwischen diesen beiden Zuständen ist der Punkt, an dem Randverluste.

Den Moment bewerten, nicht das Produkt

Diese Lücke ist das Problem, das wir lösen wollten, als ich bei Quicklizard unser neues Modell zur Artikelsegmentierung entwarf. Die Ausgangsannahme unterschied sich von den meisten Ansätzen auf dem Markt: Die relevante Frage lautet nicht “Was ist diese SKU?”, sondern “Was ist diese SKU gerade jetzt?”. Diese Umdeutung bestimmte die gesamte Architektur. Das Modell bewertet kontinuierlich die Wettbewerbsposition bei den Preisen, das Suchvolumen, die Wiederkaufraten, die Traffic-Kosten, die Konversionsrate der Ladenbesucher sowie die Substitutionsbeziehungen zwischen verschiedenen Kategorien. Es nimmt eine Neuklassifizierung vor, sobald sich diese Signale verschieben. Wenn der Super Bowl zu Ende ist, weiß das Modell dies noch bevor der Kategoriemanager es bemerkt.

Im Long Tail versagt die Segmentierung

Um dies im Katalogmaßstab zum Laufen zu bringen, musste ein echtes Datenproblem gelöst werden. Die Bewertung auf SKU-Ebene versagt, wenn die Transaktionshistorie einzelner Artikel lückenhaft ist. Wir haben eine Roll-up-Logik entwickelt, die Daten von der SKU über das Segment bis hin zur Unterkategorie und Kategorie aggregiert, sodass jedes Produkt im Katalog eine Bewertung erhält, selbst wenn seine eigene Transaktionshistorie spärlich ist. Die Abdeckung verschlechtert sich im Long Tail nicht. Das ist wichtig, da der Long Tail den Großteil des Katalogs ausmacht und dort eine statische Segmentierung am offensichtlichsten fehlschlägt.

Was passiert, wenn sich der Käufer ändert?

Der Grund, warum ich diese Architektur über die betriebliche Effizienz hinaus für wichtig halte, und der Grund, warum ich mich speziell für diesen Ansatz eingesetzt habe, ist die Frage, wie sich die Segmentierung verändert, wenn der Käufer wechselt.

Die Signale, die einen “Moment” gerade jetzt definieren, sind verhaltensbezogen. Wohin die Aufmerksamkeit der Menschen gerichtet ist, welche Ereignisse den Kundenverkehr antreiben, welche Artikel sich im Preisgedächtnis der Verbraucher verankert haben. All dies setzt voraus, dass der Käufer ein Mensch mit kognitiven Verzerrungen ist, die Preisgestaltungsteams seit Jahrzehnten geschickt auszunutzen wissen. Die Verankerung am ursprünglichen Preis. Die Reaktion auf „Charm Pricing“. Das Gefühl der Dringlichkeit durch einen Countdown-Timer. Bei den meisten Einzelhändlern tragen diese verhaltensorientierten Taktiken 200 bis 400 Basispunkte zur Marge bei. Das ist kein Optimierungspotenzial. Für viele Einzelhändler ist das die Überlebensmarge.

Autonome Einkaufsagenten, die bereits am Rande des Einzelhandels tätig sind, weisen diese Vorurteile nicht auf. Sie orientieren sich nicht am Fernsehen. Sie reagieren nicht auf die Dringlichkeit des Super Bowls. Sie werten den Substitutionswert gleichzeitig über den gesamten Katalog hinweg aus, gewichtet nach der vom Verbraucher konfigurierten Präferenzfunktion. Die Verhaltenssignale, die einen Fernseher für einen menschlichen Käufer zu einem KVI machen, werden einfach nicht registriert.

Warum das kontextbezogene Scoring den Wandel übersteht

Genau hier kommt es auf den Zusammenhang an. Dieselben Signale, die unser Modell bereits auswertet – Wettbewerbsposition, Substitutionsbeziehungen, Preissensitivität auf Kategorieebene –, sind es auch, die den Übergang zum agentengestützten Handel überstehen. Wir haben kein dynamisches Segmentierungstool entwickelt, das zufällig nützlich ist, sobald Agenten ins Spiel kommen. Wir haben es entwickelt, weil der Wandel von statischen Produktrollen hin zur kontextbezogenen Bewertung genau der Wandel ist, zu dem der Markt gezwungen sein wird, sobald die verhaltensbasierte Preisgestaltung an Einfluss verliert. Die Grundidee ist richtig: Bewerten Sie den Kontext, nicht das Produkt. Die konkreten Faktoren, die den “Kontext” definieren, werden sich weiterentwickeln, wenn die von Agenten ausgehende Nachfrage von einem Randphänomen zu einem bedeutenden Anteil wächst. Doch die Einzelhändler, die heute vierteljährliche Segmentierungsrituale durchführen, bauen nicht auf einer Architektur auf, die sich weiterentwickeln kann. Sie bauen auf einer Architektur auf, die ersetzt werden muss.

Die statische Segmentierung versagt in zweierlei Hinsicht. Sie versagt heute, wenn das Fernsehen an Spieltagen immer noch als Gewinnbringer eingestuft wird. Und sie versagt erneut in einem agentenbasierten Umfeld, in dem die gesamte Verhaltensgrundlage, auf der sie aufgebaut wurde, nicht mehr zutrifft. Die Einzelhändler, die ihren eigenen Katalog nicht in Echtzeit neu klassifizieren können – gerade jetzt, wo die Umbrüche durch den Super Bowl und TikTok-Trends verursacht werden –, haben keine realistische Chance im Wettbewerb zu bestehen, wenn die Akteure ihn für sie kontinuierlich neu klassifizieren, indem sie sich einfach dafür entscheiden, nicht zu kaufen.

Costco wird dieses Problem nicht haben. Das Unternehmen führt 3.800 Artikel, praktiziert eine einheitliche Preisgestaltung und erzielt seine Gewinnspanne durch die Mitgliedsbeiträge. Die gesamte Frage der Segmentierung ist für sein Geschäftsmodell irrelevant. Die Preisgestaltung von Costco beruhte von vornherein nie darauf, die begrenzte Rationalität der Kunden auszunutzen.

Alle anderen sollten sich fragen, ob dies bei ihnen der Fall ist und ob die zugrunde liegende Architektur die Antwort bewältigen kann.