Von: Matt Schiffman, Vizepräsident für Preisstrategie und Nordamerika | Quicklizard
Die Ankündigung des „Universal Commerce Protocol“ (UCP) durch Google auf der NRF führte dazu, dass Shopify, Walmart, Target und andere Unternehmen eine Allianz bildeten, in deren Rahmen Gemini innerhalb einer Unterhaltung Verhandlungen führen, Treueprämien gewähren und den Bezahlvorgang abschließen kann. Innerhalb weniger Tage ermittelten die Preisgestaltungsteams, welche Anforderungen ein UCP-Kanal an ihre Infrastruktur stellen würde. Das Protokoll ist nun keine Theorie mehr.
Im Mittelpunkt der Diskussion stand bisher die Frage der Entdeckung: Wie werden Marken sichtbar, wenn ein Kunde einkauft? Diese Sichtweise ist zwar intuitiv, verschleiert jedoch, was tatsächlich geschieht.
Aggregation und stationärer Handel
Das bestimmende Merkmal des Internetzeitalters ist die Aggregation: Dienste, die sich auf alle Nutzer ausweiten lassen, ziehen die meisten Nutzer an, was wiederum die meisten Anbieter anzieht, wodurch sich der Dienst weiter verbessert. Das Ergebnis ist eine „Winner-takes-all“-Ökonomie, in der Plattformen die Nachfrage monopolisieren und das Angebot zu einer Massenware machen.
Der stationäre Handel hat sich aus strukturellen Gründen einer vollständigen Konsolidierung widersetzt: Der Kauf von Waren ist mit Reibungsverlusten verbunden, die bei digitalen Gütern nicht auftreten. Die Bewertung erfordert Aufwand. Vertrauen muss aufgebaut werden. Der Vergleich erfordert Aufmerksamkeit. Diese Transaktionskosten haben Raum für differenzierte Einzelhändler geschaffen.
Der agentische Handel beseitigt diese Reibungsverluste auf der Nachfrageseite.
Diese Unterscheidung ist wichtig. Google löst keine logistischen Probleme. Bestandsmanagement, Versandnetze, Retourenabwicklung: Das bleibt das Problem anderer – und deren potenzielle Gewinnspanne. Was Google überflüssig macht, ist die kognitive Arbeit: Bewertung, Vergleich, Vertrauensbeurteilung. Die Reibungspunkte im Kundenkontakt, die zuvor die Rolle des Einzelhändlers in dieser Beziehung rechtfertigten.
Der Trichter als Integrationsinstrument
Überlegen Sie einmal, was der Kauf-Trichter eigentlich darstellte:
[Kunde] → [Bekanntheit] → [Interesse] → [Kauf] → [Kundenbindung]
Jede Phase war ein Integrationspunkt. Markenwerbung steigerte den Bekanntheitsgrad. Geschäfte und Websites sorgten für Kaufüberlegungen. Treueprogramme schufen Wechselkosten. Die Kundenbeziehung war das Kapital; Transaktionen dienten der Monetarisierung.
Der agentische Handel gestaltet dies neu:
[Kunde] → [Mitarbeiter] → [Protokoll] → [Abwicklung]
Der Integrationspunkt verlagert sich vom Einzelhändler zum Vermittler. Ein Kunde sagt: “Kauf mir Laufschuhe”, und der Vermittler übernimmt alles, was zuvor in der Überlegungsphase zum Wertversprechen des Einzelhändlers gehörte.
Die Analogie ist der Wandel von Zeitungen hin zum Newsfeed. Die Informationen sind nach wie vor vorhanden. Die Quellen produzieren sie weiterhin. Doch der Integrationspunkt, an dem Aufmerksamkeit verteilt und Wert geschaffen wird, hat sich auf eine neue Ebene verlagert. Der Handel durchläuft derzeit denselben strukturellen Wandel.
Die Agentenebene
Die Ankündigung des Protokolls stammt von Google, doch die Gefahr liegt in der Architektur. Zwischen der Kaufabsicht des Kunden und der Transaktion hat sich eine Zwischenschicht gebildet. Ob Google, OpenAI, Apple oder andere diese Schicht für sich gewinnen, ist weniger entscheidend als die Tatsache, dass die Einzelhändler unabhängig vom Ausgang keine Kontrolle darüber haben.
Das ist der entscheidende Punkt: Die Bedrohung ist struktureller Natur und nicht wettbewerbsbedingt. Die Einzelhändler verlieren nicht speziell gegen Google. Sie verlieren gegen die Existenz einer Abstraktionsebene, unter der sie stehen.
Was geht kaputt
Drei Grundpfeiler der Einzelhandelsökonomie geraten ins Wanken.
Die Präferenz wird maschinenlesbar oder unsichtbar. Die Sorge ist nicht, dass Agenten nur “quantifizierbare” Attribute sehen. Sie werten die Stimmung auf Reddit, die Bewertungsfrequenz, Rücklaufquoten und soziale Signale aus. Der Wandel vollzieht sich von der durch Menschen vermittelten Entdeckung (ich stöbere, ich überlege, ich wäge immaterielle Aspekte ab) hin zur algorithmisch vermittelten Entdeckung (es wird anhand von Signalen angezeigt, ich bestätige). Markenwert, der sich nicht in maschinenlesbarer Form ausdrücken lässt – seien es strukturierte Daten oder analysierbare Reputation –, verliert seinen Einfluss auf die Entscheidung.
Die verhaltensorientierte Preisgestaltung verliert an Bedeutung. Die Preisstrategie im Einzelhandel nutzt vorhersehbare Irrationalitäten aus: Verankerung an ursprünglichen Preisen, „Charm Pricing“ und künstlich erzeugte Dringlichkeit. Diese Techniken funktionieren, weil Menschen Entscheidungen ineffizient treffen. Marktteilnehmer optimieren. Dabei handelt es sich nicht um einen inkrementellen Druck; bei den meisten Einzelhändlern tragen verhaltensorientierte Taktiken 200 bis 400 Basispunkte zur Marge bei. Das ist eine Überlebensmarge, kein Optimierungspotenzial.
Die Kundendaten werden an den Mitarbeiter weitergeleitet. Einzelhändler haben Milliarden in First-Party-Daten investiert, ausgehend von der Annahme, dass ein besseres Kundenverständnis zu einem besseren Service führt. Wenn jedoch ein Vermittler die Beziehung vermittelt, sammelt dieser die Verhaltensdaten. Die Einzelhändler erhalten lediglich die Abwicklungsdaten.
Die strategische Reaktion
Die naheliegende Schlussfolgerung – ein allgemeiner Preiswettbewerb und ein überall zu beobachtender Margenrückgang – ist wahrscheinlich falsch oder zumindest unvollständig.
Akteure betreiben Arbitrage mit Produkten, für die es Substitute gibt. Dennoch gibt es nach wie vor verschiedene Formen der Verteidigungsfähigkeit:
Produkte, die ihresgleichen suchen. Eigenmarken, exklusive Sortimente, sorgfältig zusammengestellte Pakete, echte Long-Tail-Bestände. Ein Akteur kann bei einem Produkt keine Arbitrage gegenüber Alternativen betreiben, die es gar nicht gibt. Das ist mittelfristige Wettbewerbsfähigkeit. Die Akteure werden im Laufe der Zeit funktionale Äquivalente erkennen. Aber mittelfristig ist das mehr wert als gar nichts.
Beziehungen, die bereits vor der Delegation bestanden. Kunden, die sich für den Direktkauf entscheiden, weil sie die Marke oder das Erlebnis schätzen, gehören eher dem Einzelhändler als dem Vermittler. Diese Kunden werden unverhältnismäßig wertvoll. Doch Loyalität ist zerbrechlicher, als es die Bilanzen vermuten lassen. Wenn Reibungspunkte verschwinden, verschwinden auch die Wechselkosten, die dadurch verdeckt wurden. Investitionen in eigene Vertriebskanäle, Markenpräferenz und Community: Die Wirtschaftlichkeit verbessert sich im Vergleich zur von Vermittlern gesteuerten Nachfrage, allerdings nur bei Beziehungen, die echt und nicht nur aus Gewohnheit bestehen.
Physikalische Notwendigkeit. Produkte, bei denen der Körper im Raum eine Rolle spielt: Passform von Bekleidung, sensorische Bewertung, komplexe Beratung. Diese lassen sich nicht vollständig digital vermitteln. Der Showroom, die Umkleidekabine und die fachkundige Beratung rechtfertigen Besuche, die der Kauf von Konsumgütern allein nicht mehr rechtfertigt. Geschäfte wandeln sich von einer Vertriebsinfrastruktur zu einer Infrastruktur zur Kundengewinnung.
Schnelligkeit der geschäftlichen Reaktion. Eine Anfrage eines Vermittlers erfordert eine Antwort im Millisekundenbereich, bei der Bestandsdaten, Preise und Margenziele gleichzeitig berücksichtigt werden. In den meisten Unternehmen werden Preisentscheidungen im Rahmen wöchentlicher Ausschüsse getroffen. Die Kluft zwischen diesen beiden Realitäten lässt sich nicht durch schnellere Software schließen. Hierfür ist eine andere Organisationsstruktur erforderlich. Die Fähigkeit, mit maschineller Geschwindigkeit zu reagieren, wird zu einem Wettbewerbsvorteil, da den Mitbewerbern diese Fähigkeit fehlt.
Informationsasymmetrie. Agenten nutzen die verfügbaren Informationen optimal. Eigenes Wissen – darunter Kundenhistorien, die nicht an Plattformen weitergegeben werden, Produktleistungsdaten, die über die technischen Spezifikationen hinausgehen, sowie lokale Gegebenheiten – verschafft einen Entscheidungsvorteil. Der Haken dabei: Dieser Vorteil schwindet mit der Integration. Je stärker Sie sich an Protokollen beteiligen, die Ihre Daten standardisieren, desto weniger differenziert wird Ihr Wissen.
Die strategische Ausrichtung ist ein Portfolio. Ein einzelner Wettbewerbsvorteil reicht nicht aus. Erfolgreiche Einzelhändler kombinieren mehrere davon: ein differenziertes Sortiment für die Marge, direkte Kundenbeziehungen für die Kundenbindung, physische Präsenz in Kategorien, die dies erfordern, organisatorische Agilität für den Wettbewerb im rasanten Tempo der heutigen Zeit sowie Informationsasymmetrie für einen Entscheidungsvorteil.
Was unhaltbar wird
Die Folge: Bestimmte Positionen funktionieren nicht mehr.
Ein undifferenziertes Sortiment, das mit nationalen Marken konkurriert. Abhängigkeit von durch Vermittler generiertem Traffic ohne eigenen Kundenstamm. Physische Präsenz ohne erlebnisbezogene Rechtfertigung. Langsame geschäftliche Entscheidungsprozesse, die die Zustimmung eines Ausschusses erfordern. Wettbewerb auf der Grundlage von Daten, die Sie bereits an die Plattform weitergegeben haben.
Der Mittelwert – in allen Dimensionen angemessen, aber in keiner herausragend – steht unter dem größten Druck. Dem Agenten reicht “gut genug” nicht aus. Der Zweitplatzierte bei der Optimierung geht leer aus.
Die Frage nach der Plattform
Einzelhändler, die sich dem Protokoll anschließen, erhalten Zugang zur Nachfrage. Die Vermittlerschicht gewinnt durch die Kontrolle des Integrationspunkts die Geschäftsbeziehung und die damit verbundenen Daten.
Die Frage, die jedes Unternehmen, das mit der Dynamik von Plattformen konfrontiert ist, beantworten muss, lautet: Baut ihr die Plattform auf oder baut ihr darauf auf? Die Teilnahme an einem Protokoll bedeutet per Definition, auf der Plattform eines anderen aufzubauen. Das kann ein tragfähiges Geschäftsmodell sein. Es ist jedoch nicht das Geschäftsmodell, von dem diese Einzelhändler glaubten, es zu betreiben.
Die Einzelhändler, die sich darin zurechtfinden, werden die Teilnahme am Protokoll als Kanal und nicht als Strategie betrachten. Sie werden in Wettbewerbsvorteile investieren, die nicht von der Vermittlerebene abhängen: eigene Kundenbeziehungen, ein differenziertes Sortiment, physische Erlebnisse, die sich der Vermittlung entziehen, sowie kommerzielle Entscheidungssysteme, die mit maschineller Geschwindigkeit arbeiten. Sie werden erkennen, dass der Trichter, auf dem sie ihr Geschäft aufgebaut haben, zusammengebrochen ist und dass die Wettbewerbsfähigkeit nun aus anderen Quellen stammt.
Die Einzelhändler, die dies als ein Problem der Auffindbarkeit betrachten – also die Frage, wie man in den Empfehlungen des Agenten auftaucht –, werden sich auf ein Spiel einstellen, das bereits vorbei ist.
