Ein Preiswettbewerb scheint der sichere Weg zu sein. Die Zahlen sprechen jedoch eine andere Sprache.
In einem Markt, in dem ein Käufer Preise auf fünf Registerkarten vergleichen kann, ohne die Couch zu verlassen, scheint es naheliegend, die günstigste Option zu sein. Zwei identische 50-Zoll-4K-Fernseher, von denen einer günstiger ist: Der günstigere gewinnt in der Regel den Klick. Die Logik scheint wasserdicht zu sein, und genau deshalb bauen so viele Händler ihre gesamte Strategie darauf auf. Der Haken daran ist jedoch, dass eine Taktik, die einen einzelnen Vergleich gewinnt, nicht dasselbe ist wie eine Strategie, die ein Unternehmen aufbaut. Bei einem Produkt, an einem Tag und für einen preissensiblen Käufer der günstigste Anbieter zu sein, ist ein guter taktischer Schachzug. Sich jedoch dazu zu verpflichten, im gesamten Sortiment die günstigste Option zu sein, ist eine strukturelle Entscheidung – und strukturell untergräbt sie genau jene Margen, die einen Händler am Leben halten.
Die Zahlen sprechen gegen dich
Der Grund dafür ist rein rechnerischer Natur, nicht philosophischer. Die Kosten sinken nicht im gleichen Maße wie die Preise, sodass eine kleine Preissenkung den Gewinn unverhältnismäßig stark schmälert. Nehmen wir ein Produkt, das für $100 verkauft wird, bei Kosten von $70: Die Marge von $30 entspricht 30% des Preises. Senkt man den Preis um 15% auf $85, während die Kosten unverändert bleiben, sinkt die Marge auf $15. Ein Rabatt von 15% hat den Gewinn pro verkaufter Einheit gerade halbiert. Kommt nun noch der Preiskrieg hinzu, der in der Regel folgt (ein Wettbewerber gleicht den Preis an, man senkt ihn erneut, der Wettbewerber unterbietet), sinkt die Gewinnspanne weiter, während die Kosten unverändert bleiben. Den Preisvergleich zu gewinnen und in der Gewinn- und Verlustrechnung zu gewinnen, sind oft gegensätzliche Ergebnisse.
Am härtesten trifft es kleine und mittlere Unternehmen
Niedrigpreisstrategien treffen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) besonders hart. Da sie nicht genug Absatzvolumen erzielen, um die Großhandelsrabatte zu erhalten, die ihre größeren Konkurrenten aushandeln, starten sie von einer höheren Kostenbasis aus. Diese höhere Kostenbasis bedeutet, dass die Marge, auf die sie zurückgreifen, ohnehin schon gering ist. Geringere Margen, niedrigere Gewinne und eine dünne Liquiditätsreserve sind eine gefährliche Kombination, da es kein Polster gibt, um einen länger als erwartet andauernden Preiskampf abzufedern.
Für ein kleineres Unternehmen ist es klüger, seine Größe als Vorteil zu nutzen. Engere Kundenbeziehungen, schnellerer oder flexiblerer Service, Fachkompetenz und ein sorgfältig zusammengestelltes Sortiment sind allesamt Aspekte, die eine nationale Kette nur schwer nachahmen kann. Der Verkauf differenzierter, margenstärkerer Waren ist eine weitaus sicherere Strategie als der Versuch, einen Giganten mit Preisnachlässen zu übertrumpfen. Das Ziel ist es, den Kunden einen Grund zu geben, sich für Sie zu entscheiden – einen Grund, der nichts damit zu tun hat, dass Sie ein paar Prozent günstiger sind.
Auch für große Einzelhändler ist das nicht sicher
Größe löst das Problem nicht, sie verändert lediglich seine Form. Große Einzelhändler verfügen über die Skaleneffekte, um als Preisführer zu überleben, aber “überleben” ist hier das richtige Wort. Um diese Preise halten zu können, müssen sie nahezu jeden Bereich ihres Betriebs standardisieren und kontinuierlich Kosten einsparen, was wenig Spielraum für Fehler und fast gar keinen für Investitionen in alles lässt, was nicht unmittelbar zu Kostensenkungen führt.
Es gibt aber auch versteckte Kosten. Der Markenwert schwindet, wenn Kunden immer wieder erleben, dass ein Produkt zu einem günstigen Preis verkauft wird. Häufige Rabattaktionen gewöhnen die Käufer daran, den Sonderpreis als neue Norm zu betrachten, sodass sie darauf warten und der volle Preis sich zunehmend wie eine Abzocke anfühlt. Ein Einzelhändler kann sich die Position als Billiganbieter sichern und gleichzeitig seinen eigenen Kunden beibringen, nie wieder den vollen Preis zu zahlen.
Die meisten Käufer entscheiden sich nicht allein aufgrund des Preises für einen Kauf
Das ist die Annahme, auf der die gesamte Strategie beruht, und sie ist größtenteils falsch. Einige Käufer jagen zwar dem niedrigsten Preis hinterher, doch viele sind wertorientierte Käufer, die bereit sind, mehr für eine bessere Verfügbarkeit, eine schnellere Lieferung, eine Marke, der sie vertrauen, oder einfach die Gewissheit, dass das Produkt das Richtige ist, zu zahlen. Eine Preisgestaltung, die darauf abzielt, die preisbewusstesten Käufer zu gewinnen, bedeutet, bei allen anderen Umsatz zu verschenken und dabei um das am wenigsten loyale Marktsegment zu konkurrieren.
Wenn ein niedriger Preis wirklich funktioniert
Das bedeutet jedoch nicht, dass niedrige Preise grundsätzlich falsch sind. Im eng gefassten Sinne sind sie ein wirkungsvolles Instrument. Ein Lockvogelangebot kann den Warenkorbwert steigern, selbst wenn bei einem einzelnen Artikel ein Verlust entsteht. Mit einer Einführungsstrategie lässt sich in einer neuen Kategorie Fuß fassen. Artikel mit bekanntem Wert – jene wenigen Produkte, anhand derer Käufer beurteilen, ob ein Geschäft teuer ist – sollten preislich besonders geschickt gestaltet werden, da sie die Wahrnehmung des gesamten Sortiments prägen. Der rote Faden ist Präzision: Niedrige Preise funktionieren, wenn sie auf bestimmte Produkte, aus einem bestimmten Grund und für einen definierten Zeitraum angewendet werden. Sie verlieren ihre Wirkung in dem Moment, in dem sie zur Standardstrategie für das gesamte Sortiment werden.
Das Fazit
Rabatte sind ein Instrument, keine Strategie. Als allgemeiner Ansatz ist es für die meisten Unternehmen nicht nachhaltig, der Billigste zu sein: Es schmälert die Marge, gewöhnt Kunden daran, auf Sonderangebote zu warten, und untergräbt die Marke. Die erfolgreichen Einzelhändler sind selten die billigsten. Es sind diejenigen, die wissen, was ihre Kunden tatsächlich schätzen, eine klare Margenuntergrenze wahren und den Preis bewusst statt reflexartig einsetzen.
